老总走起来，下属才不会闲着

麦当劳之父克罗克当年发现职能部门的经理整天待在办公室，存在着人浮于事的官僚主义，习惯躺在舒服的椅子靠背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克下了一个怪命令：把所有经理的椅子靠背都锯掉。这后来被管理学者总结为“活计划—走动式管理”：常到各公司、各部门、各市场走走、看看、听听、问问。
现在，生产企业对走动式管理越来越重视，老总们走访市场的频率也越来越高。娃哈哈总裁宗庆后每年高达两百余天的市场走访，就一直为企业管理界所称道。
走动式管理，指企业主管体察民意，了解实情，与部属打成一片，共创业绩。这种管理风格，已显示出其优越性。

向壁虚造必然阻断财路

在笔者所接触的经销商老板群体中，大多数经销商老板都很像旧社会大户人家里的“小媳妇”，整天大门不出，二门不迈， 一年到头大部分时间都待在自己的公司里，指挥着公司的运行。当然，在经销商看来，不出门的原因很简单：老板嘛，自然得在家里坐镇指挥了,事事都得自己过问才能放心。
一般情况下，经销商老板出门都是因为业务方面的原因，要么是去厂家开会，要么是下线客户那里出了事，手下业务人员摆不平, 需要老板去救火。至于正常的客户拜访和市场调查，那不是业务人员应该做的事情吗？怎么要老板亲自出马呢？

1．信息缺乏导致战略迷失。
事实上，经销商面临的许多经营和管理上的问题，往往就是因为经销商老板缺少外出走动式管理而引发的(也就是亲自跑市场)。由于缺少市场走访，经销商不能及时了解市场变化趋势，在新产品引进时只能单纯依靠自己的主观判断，缺少来自市场一线的准确指引。这也是经销商引进新品频频失误的主要原因。更重要的是，经销商不进行走动式管理，就无法随时获知市场环境与竞争对手的真实情况，致使战略部署和战术设计缺乏针对性，常常成为“无用之计”，最终危及经销商的资产安全。

2．沟通不畅影响客情关系。
经销商与下线客户之间的关系，一方面靠生意往来中的利益维护，另一方面则是靠日常交往中积攒出来的信任和感情来维系的。当然，这种生意伙伴之间的感情同样也是需要进行维系的，若经销商老板很少到下线客户那里走动，二者之间的感情维系自然就得由业务人员来代替了。由于利益紧密程度和能力水平上差异较大，业务人员常常与下线客户之间产生一些矛盾和纠纷。毫无疑问，这直接或间接地损害了经销商老板与下线客户之间的信任度和感情。从长远来看，危害不轻。而一旦矛盾激化，最后还得经销商老板亲自来处理，何必当初呢？

3．偏听偏信丧失管理能力。
由于较少视察市场，经销商所需要的环境变化、销售动态、意见反馈等信息，通常都是靠业务人员提供的(许多经销商老板已经开始喜欢坐在办公室里听取员工报告)。这中间存在诸多不稳定因素。比如，业务人员的工作态度和工作质量如何，直接决定着经销商的整体生意状况，不做实地考量，不通过多种元素进行判断，自然容易偏听偏信。
有时候，工作态度是可以掩饰的，市场信息和客户反馈也是可以做假的。表面上看，做事认真的下属和敷衍了事的下属差不多,若是经销商老板心中无数，很有可能被做假的业务员蒙蔽，而那些做事认真的业务员却得不到应有的重视和奖励。
经销商老板进行走动式管理，一来可以了解员工的真实思想和真实工作情况，检测工作质量；二来对员工也是一个相当必要的约束，老板时不时地出现在自己的工作场所指导，使其能够始终保持良好的工作状态。毕竟，教育员工本身就是个持续不断的过程，员工的自觉性并非天生，也是后天督促出来的。

掌握“四多”好走动

老板亲自跑市场如此重要，有的经销商肯定对“走动式管理”动了心，想多到市场上去看看。但是，市场到底应该怎么跑呢？ 掌握“四多”原则：
多看。看自己及竞品的市场铺货率、占有率情况如何，谁在上升？谁在下降？未来市场趋势如何？看自己经销的产品，终端陈列和宣传是否到位，业务人员是否到位，政策传达是否到位等。
多听。多听各类意见和建议。主要是指销售人员、下线客户、消费者对公司产品、服务、品牌、价格、广告、促销以及各种销售政策的意见和建议。
多问。询问销售人员、下线客户所掌握的竞争对手最新动态；询问销售人员的近期想法，征求他们对于销售奖励政策的意见；询问下线客户、消费者对于公司产品及服务的看法。
多想。考虑市场终端的表现有没有完整体现公司的战略意图；考虑公司与销售人员、下线客户、消费者的沟通是否充足、及时和有效；考虑如何提高销售人员和下线客户的积极性、消费者的满意度；考虑能提高销量的新发现、新感觉、新方法等。
当然，走动式管理不仅在企业管理问题上有所运用，在生活中同样也可以找到走动式管理的影子，比如，绝大多数“二奶”就是在老婆进行走动式管理时发现的。 （文章编号：0108,欢迎对文章评分并获得中奖机会）

链接：走动式管理的优越性
1.主管动，部属也跟着动。在土光敏夫接管之前，日本东芝电器公司已不再享有“电器业摇篮”的美称，生产每况愈下。他上任后，每天巡视工厂，遍访了东芝设在日本的工厂和企业，与员工一起吃饭，闲话家常。清晨，他总比别人早到半个钟头，站在厂门口，向工人问好，率先示范。员工受此气氛的感染，促进了相互间的沟通，士气大振。不久，东芝的生产恢复正常，并有很大发展。
2.投资小，收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术，就可能提高企业的生产力。
3.看得见的管理。最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，希望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。
4.现场管理。第一流的生产力是怎么创造出来的？有人认为就是建立在追根究底的现场管理上的。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好舍命陪君子了！
5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意，了解实情，多听一些“不对”，而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，而且关心他们的衣食住行。这样，员工就会觉得主管重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，自然就会昌盛。