KA卖场进驻商圈，如同巨型炸弹，摧毁了周边原本位置不错的传统零售单店。经销商没了这些传统渠道中的主要下家，是学红军长征出走，还是学苏军留下打巷战？

编者:从日用品厂家的渠道困局说起
这是我们与某著名日用品企业销售主管的一段对话：
销售主管：“现在，我们需要一些能与大KA抗衡的优秀经销商来整合中小零售终端。”
《销售与市场》渠道版:“在我们看来，您公司的那些经销商已经很优秀了。”
销售主管：“‘优秀’是相对而言的。目前这些经销商对公司的早期发展功不可没，比如提供大量的网络及人力支持，使企业形成市场布局和规模。同时，他们也直接从企业获得了同行难以学到的管理知识，形成企业化运作。但是，由于这些经销商与企业靠得太近，反而丧失了某些独立的个性。”
《销售与市场》渠道版:“这对公司有什么影响？”
销售主管：“这个还很难下结论。比如，KA的崛起，就使我们在一定程度上感受到了危机。我们的经销商并不缺乏与KA打交道的能力，如果这就是 ‘优秀’的话，那我们缺少的就是‘卓越’的经销商——因为‘优秀’经销商没有与KA对抗的能力。
在我们公司，现代渠道与传统渠道的业务比例差不多是1∶1。这其中，大经销商旗下现代渠道所占业务比例通常都高于传统渠道，而几近一半的传统渠道（中小零售店）的销售则是由若干多个分散的中小经销商实现的。这意味着，如果没有能够整合中小零售终端的优秀经销商出现，我们可能会受到来自KA的渠道威胁。”
日用品厂家的担心不无道理。由于现代渠道的集约化经营优势明显，在与厂家打交道的过程中，越来越占据主动地位；与此同时，传统渠道中，大量零散的街边小店却在渠道中逐渐丧失话语权。
显然，这种形势对厂家和小店皆无好处。厂家急需充分整合小零售店的经销商来平衡日益膨胀的现代渠道，如美国最大的食品分销商弗莱明那样。

三种压力与一个支点

在省会级中心城市，大型零售终端以及连锁超市、便利店等终端，已经占据了城市零售市场的主导地位，成为厂家的新宠。但它们在给厂家带来销量和产品形象集中展示的好处之外，也给厂家增加了不少烦恼。
例如，与日俱增的卖场费用，越来越复杂的合作条款，最重要的是，厂家手里能与KA卖场抗衡和牵制的筹码正变得越来越少。
对于这些地区的经销商来说，KA类终端步步为营，也将他们逼入困境：曾经是支撑经销商的主要分销系统的传统零售终端，都被KA卖场冲击得逐家关门；同时，经销商还是卖场价格战的最大受害者。
很多时候，迫于平衡市场和厂家的压力，经销商只有选择与KA类终端合作，但高额的合作成本和巨大的经营风险令人难以承受，经销商赚的那点钱还不够支付卖场费用的。更有诸多供应商的应付账款被卖场以种种理由扣押拖延下来，甚至被转换成这些卖场开新店的周转资金。
面对KA类终端咄咄逼人的局面，传统的零售终端却大多束手无策。营业环境、营销手段、商品种类乃至价格，远远不是人家的对手，所以也就很难获得厂家和经销商的更多照顾与支持。传统零售终端由于受KA挤压而死伤惨重，生存下来的大多是些分布在街头巷尾的小型零售终端。
这些幸存者饱受外界市场环境变化的刺激，不断寻求变革，以确保自己的生存与发展。例如灵活的店址选择，根据顾客需要及时调整商品种类，打造个性化色彩等等。
更为重要的是，这些小终端通过邻居化的服务，与消费群体建立起了相互信任的关系，从而稳定了一个专属的消费群体。这一点是大型终端和连锁超市无法比拟的。
厂家、经销商、小型零售终端，这三者所面临的问题在许多城市都存在。换句话说，这三方都希望有一个最佳的方案来解决当前的问题：厂家需要一股力量来牵制和平衡KA卖场；经销商要求保持自己在当地一定的终端覆盖和销售能力；传统零售店则要获得持续生存和发展。
三者需要一个很好的支点，把各方的资源组合起来，解决各自存在的问题，满足对方的需求，并带来利润。这个点在哪里呢？
幸存的小型零售终端虽然分布较散，但整合起来也是一个不小的终端市场。而厂家不可能一个个地同这些零售单店谈判，这就对经销商有了需求。
如果当地经销商出面来整合这些零售终端，就可能成为厂家在当地的另一条重要渠道。这样，既满足了厂家通过传统渠道来牵制卖场的目的，也更加有效地贴近了小型零售终端，提供更有针对性的供货服务，经销商也能获得较好的收益。

案例解读：经销商如何整合小型传统零售终端

还得在本地市场做文章
朱老板从事的是日用小百货类产品的经销生意，在当地做了五年多，手头承接了十几个百货类厂家的产品。
日用小百货经销原本是个比较稳定的行业，以前，朱老板一直面向本地的传统终端做批发业务。但随着KA类终端的介入，现在保持向朱老板进货的传统终端已经少了很多。
顺应市场形势，朱老板也与当地几家KA类终端建立了供货关系，但因为销售费用与账期的原因，这种合作始终难以达到较为合理的状态。为此，朱老板在积极寻找新的出路。
有些同行试图将业务向周边二、三线城市进行转移，但二、三线城市的当地势力早已将地盘紧紧圈住，大有“针扎不进、水泼不入”之势。
而在朱老板看来，自己现有的分销网络和储运实力还相当有限，转战二、三线城市需要巨大的成本，这种策略还不太适合自己。暂时将辐射和服务能力圈定在本市，才是上上策。而目标就是KA之外的那些传统零售单店。

强化对小店的供货网络
于是，朱老板做了如下的考虑和规划：
日用小百货在小型传统零售终端是属于次要的配货产品，以前多是以这些小店老板自己上门打货为主，经销商对一些老客户提供送货服务。
现在，要整合这些传统零售终端，就得主动出击：
根据这些个体小零售终端的进货习惯，分成主动上门型和电话订货送货型。
1.设立样板店式的提货点
对喜欢自己上门看样拿货的零售店老板，朱老板在批发市场本部和相距较远的城北各开设了一家样板店，也就是自提点。商品销售是次要的，关键是方便个体零售店的老板上门看样，并且直接自行提货。同时，现场的销售气氛更容易增加个体零售店老板采购时的信心。
2. 划定低送货成本区域进行车补
对那些习惯由经销商上门送货的零售终端，朱老板将厂家奖励的一辆面包车改造成补货车，测算路线，主动上门补货。
虽说给终端送货上门很常见，但关键还在于成本的控制。有效地控制送货上门的成本和稳定客户，才是赢利的关键。
因此，这个补货线路只是按照车辆最佳的行走路线成本来设计的，覆盖的区域和街道也比较有限。
其中，以车辆的形式进行上门补货和个体零售店自己去样板店看样拿货的区域划分开，争取覆盖更多区域和街道。
即便这样，因为省会城市的城区面积太大，朱老板进行的车补和自提点覆盖的范围仍然很有限，从投资安全性和成本的角度考虑，暂不适合一次性开设过多的样板店和增设主动送货路线。
3. 开设准二批覆盖偏远区域
对于一些较为偏远的区域街道，朱老板想出一个新办法来解决这个问题：以街道为划分单位，开设本街道的准二批，具体就是在本街道的若干家个体终端群体内，选择一家较为稳定、且与其他零售店关系较好的零售店，向其以更优惠的价格供货（后来考虑到管理因素，改成月度按销售额返利制动），要求其向本街道的其他个体零售店供货，基本上以自行车作为送货工具，送货距离控制在一公里以内。
这三个措施同时执行下去，对完善传统零售店的供货网络起到了较大的作用。
 
深度开发
在此基础上，朱老板又安排了两项深度开发计划：
1．持续调查市场需求。
在上游的货源组织上，尽可能走与大卖场的差异化线路，同时兼顾市场的实际需求。
朱老板通过与一些终端老板的接触与沟通，选定了四家有眼力的老板作为观察员。这些观察员的工作就是调查了解个体零售店的需求动向，定期与朱老板沟通，按照所提供的需求信息价值。作为回报，朱老板给予一定的货品奖励。
一年多来，朱老板根据这个方式调查出来的个体零售店需求，引进了小型门磁报警器、塑料餐垫、加长型鞋拔、挂壁式医药箱等特色产品，有的放矢，获得了相当好的销售业绩和利润。
同时，这些不断出现的新产品也进一步稳定了这些传统零售终端与其顾客群之间的关系。
2．深度销售渠道开发。
每家零售店的老板都有一定的社会关系，这些社会关系里面往往就包括了许多具备深度开发价格的商业机会，例如团购、封闭通路的销售。朱老板要求业务人员同所有零售终端老板一家家地接触沟通，挖掘这些小店老板的社会关系，从中找出黄金点。
就靠这一招，朱老板在去年元旦和春节的团购市场收获颇丰，做了30多笔团购业务，并且成功开发了当地监狱系统的犯人超市供货业务。
朱老板对当地传统终端的成功整合与开发，也引起了厂家的浓厚兴趣。因为有些厂家可以利用在传统渠道的销售来牵制和平衡一下与KA类终端的关系。
于是，厂家对朱老板的服务人员和车辆费用都进行了一些优惠补贴政策。而且，当有新产品出来时，首先为朱老板递送样品，并尽力促成这些新品在传统渠道的首先上市（厂家这样做的目的是缓解新品进KA类卖场的压力），而朱老板把这些每月都能接收到的新品信息，及时传送给传统终端的老板，新品源源不断地出现，更加深了传统零售终端对朱老板能力的首肯。
下一步，朱老板还打算进军这些个体零售终端的广告代理领域，在现有的终端群基础上，承接零售店的门头灯箱、横幅悬挂、POP张贴、小型售货栏摆放等服务。

小结：KA时代的经销商价值

市场环境无时无刻不在变化，市场容量毕竟有限，东家起必然西家倒，面对新变化、新危险、新问题，绝大多数经销商不会坐以待毙，都会主动寻找新的出路。
危机往往就是转机，本案例中的朱老板很清晰地分析理解了厂家与传统零售终端的需求，主动站出来进行整合，从而获得了较好的收益。
从厂商合作的角度看，厂商合作也是个互相挖掘需求并满足需求的过程。厂家需要经销商确保销售量，也需要有力量来牵制与平衡来自大型终端的压力。能满足厂家这两点要求的经销商，必然会受厂家青睐，也就确保了经销商稳定的地位和利润。