纯粹的利益驱动结合体相当脆弱

维系进货联盟的基本因素（也是惟一因素）就是这个“优惠的进货政策”带来的额外利益收获。但这个额外利益收获不是稳定不变的，在厂家的政策调整（优惠政策大多也是短期的活动）、本地市场的消化能力、行业市场的新动态等因素的影响之下，都会产生各种各样的波动因素。一旦利益分配发生变化或丧失，这个进货联盟必然面临动荡。
当然，这还不是“有利则聚、无利则散”那么简单。他们聚集起来容易，分解起来却没那么爽快了：货品的分配问题，货品损耗和内部调拨费用的摊销问题，厂家进货奖励的分成问题等等，都可能是个扯皮官司，会耗费大量的精力和时间进行清算，算不好还会伤和气，为跨区窜货等市场事故留下隐患。

缺乏监督，方便主事者上下其手

在进货联盟内，毕竟只有一两个出头的经销商与厂家接触，在商言商，谁不想利润最大化呢？出头的经销商自然会寻机为自己争取更大的利益，而这时他却只能靠自己的良心来约束自己。在商业时代，这等同于没有任何约束。出头的经销商暗地里玩的小动作，其他经销商无从知晓，于是一群经销商埋头苦干，最终却肥了其中一两只领头羊。
联盟的经销商应该清楚：商业行为就得按照商业规则办事，商业联合体就应该有明确的义务章程、权利与责任，以及监督方和监督体制。
 
弱小盟员被厂家边缘化古经理套用公司政策来迎合经销商，是可以理解的。现实中，身处市场一线的区域经理迫于公司、市场和经销商的多重压力，玩点小聪明，套取公司的政策和资源，是很普遍的事情。
可以说，P公司老总不是不能容忍“联盟”，而是无法容忍古经理的两点主要失误: 一是组成联盟了，却没有做大销量; 二是对联盟成员非但没有进行有效的管理，还亲手毁掉了联盟，造成了内部市场失控，公司的市场信誉下降。
事实上，古经理完全有条件通过经销商联盟来做大销量，更好地牵制并稳定经销商网络，在江浙市场取得良性发展：

第一步：请求公司维持原政策

古经理可以根据江浙市场特点、现有经销商状况、新调整政策对市场的不良后果以及新老政策的市场效果对比等方面，提出维持原政策的书面请求。公司一旦批准了请求，古经理就可以按原政策操作，没有必要将经销商联盟起来。公司不批准请求，古经理可以考虑经销商联盟，但是，这需要更稳妥的做法——

第二步：精心筹划，万无一失

1.经销商正式联盟以后，必须保证总体销量有较大提升，否则不值得冒风险。此时古经理可以变被动为主动，给经销商附加条件，确保销量。
比如，在经销商提出联盟想法的时候，古经理不要轻易答应，而是把对自己不利的困难摆出来：“你们的想法很好，但这样做无疑是把我往火坑里推。当然，如果你们的总体销量有大幅的提升，公司那边我也好有个交代。”最终以增加销量为条件，争取主动。
当然，古经理还可以动员和催促经销商将多得的利润拿出一部分做市场促销活动，以提升销量。
2.永远做幕后英雄。古经理亲自主持“联盟会议”是个大失误，因为多数经销商“有奶就是娘”，有利益时，对你毕恭毕敬；无利益时，就会六亲不认。古经理最终被经销商告发就是最好的证明。古经理完全可以让经销商自己去召开会议搞联盟，这样，即便东窗事发，也跟你没有关系——那是经销商自己的行为。

第三步：“公”字当头，市场至上

1.古经理要“公”，要对得起所有的联盟经销商，不要有私心。当杨老板提出要古经理封锁公司政策信息时，古经理可以马上拒绝，“这是你们四个人内部的事情，我不好参与。不过说句公道话，你们四个人谁都离不开谁。”有了这句话，我想杨老板会知趣的。
2.古经理应该经常拜访经销商、下线网点以及用户，了解产品走向，从源头上控制经销商窜货。一旦发现有窜货行为，应该赏罚分明，并补偿受害方，来平衡整个团体的利益。

在经销商联盟中，出头的一两位经销商进货量超大。作为大客户，厂家会提供额外照顾、保护和资源倾斜。而联盟内的其他经销商呢？由于从厂家的进货量下降，在厂家心目中的地位自然会降低，厂家甚至可能起动寻找后备经销商的程序，最后吃亏的自然是不出头的经销商。
综上所述，笔者认为经销商组建进货联盟往往是得不偿失的，还不如各自集中精力做好手头的市场，本分一点好。事实上，案例中的经销商完全可以通过其他方法来争取厂家的政策支持。比如，主动申请成为厂家的样板经销商——
P公司在江浙的经销商都是小公司，这与该地的经济发达程度明显不相称。如何调动这些中小型经销商的积极性，无疑是P公司在华东销售工作的重心。因此，其中的某经销商可以主动申请成为样板经销商，付出一定的行动（比如紧密配合厂家等）。面对经销商积极主动、向上进取的姿态，厂家通常都会支持，自然会对你进行一定的特别支持，这种做法可能要比组建联盟更划算、更具有建设性。