第一章 老板自我的认知提升

1-3 别用打工者的心态来做老板

 

吴用，这个和水浒当中的“智多星”有着一样名字的职业经理人，现在就任于一家年销售额在25亿元左右的快速消费品民营企业，主营产品为方便粉丝。回想起来，自己到这个公司马上就两年了，去年一年，这家公司的销售额比前年有了30％的增长，公司董事会还比较满意。自从进入2006年后，公司的销售额连续几个月比去年同期下降了10％，虽然说整个行业都陷入了低谷，但是该公司两个最主要的竞争对手比去年同期却增长了5％左右。到底怎么了？吴用百思不得其解——这一年多发生的事情就像发生在昨天一样历历在目。

一年多前，吴用在该行业最大的企业就任该公司总部人力资源总监，一个非常偶然的机会他结识了目前这个民营企业的老板王伦。王伦，该行业的明星企业家，短短数年使得一个年销售额不到1亿元的小企业发展到现在年销售额20亿左右，跻身于行业三甲，并以敢用人、讲信誉、手笔大在行业内有很好的口碑。一开始，吴用还有点犹豫不决，毕竟这个公司的总裁干的最长的也不超过1年半，自己60多岁了也即将退休，这收山之作还是谨慎为好。王伦为了让吴用加盟，除了给他行业最高的年薪之外，还把公司的股份赠给吴用一部分。王伦感到这老板确实诚意十足，而且这么大公司的总裁岗位对自己还是很有吸引力的，便匆匆辞去原来公司人力总监的职务，于去年初加盟该公司。

元旦过后，吴用于2005年元月3日到该公司就任。就职会议上，在王伦简单的开场白介绍后，吴用把自己的施政方案简要地向老板和总部高管作了阐述，主要是三个方面。第一，采购成本降低。在吴用来该公司之前，吴用原来的下属就有多人就任于该公司，其中两人只为最高，一个为总部企划总监张浩，一个总部财务总监李伟。之前他们就已经做过深入的沟通，李伟告诉吴用该公司的采购成本可以和行业老大媲美，有很大的管理空间。                      第二，团队建设，大量引进职业经理人。这家公司的中高层干部都是随该企业一起成长起来的“土八路”，没有受过太多像外企那样的正规培训。自己的比较先进的思路这些“土八路”肯定跟不上，引进职业经理人势在必行。第三，开发高档产品。该公司原来的产品主要以中低档为主，毛利率不高，在地极以下市场有着较高的市场占有率。第四，进军城市市场。从2002年至2005年，该快速消费品在中国农村市场的销量上升了14.7%，但在市场分配上，农村市场的销售额不升反降，从37.3%下降至33.6%，以成捆包装的销售形式在销售中占的比例超过了75%，乡村成为低价产品的主要市场。总量扩大后，全国66.4%的市场依然在城镇。该产品利润的主体更多地在容器产品及0.9-1.2元以上的袋装产品中，而行业老大的利润就是全部来自于此。

2005年春节刚过，吴用便迫不及待地开始了实施施政方案。首先，他先后将该公司的研发总监、采购总监降级与调任。因为该行业采购成本地降低与产品配方也有直接地关系。该研发总监曾经成功地开发过该公司当时最高档、零售1元的两个产品，其中一个产品正处于成长期，另外一个产品也因为口味上的创新被行业和公司所有人看好。而采购总监则是伴随该公司一起成长起来的有功之臣，对公司也作出过重大贡献。研发总监的继任者是一个在行业里面没有任何名气的台籍人士。研发总监到任后在吴用的授权下，开始了对产品配方的改良与原材料的大量替代使用，目的就是降低原材料的采购成本，而这些动作销售与企划人员根本就不知道。之后，吴用开始了工厂和市场调研，在该公司的三个工厂调研完毕后，吴用认为这三个工厂的厂长不会人性化管理，管理观念、管理方法陈旧落后，火速将这三个厂长拿下，并且利用自己原来干人力资源积累的人脉关系迅速将人员补充到位。这三位厂长也是随同这个公司发展成长起来的高管，吴用的魄力令该公司所有高管人员都为之一怔。随后，在调研市场的时候，吴用又将两个分公司销售总经理辞退或调离原岗，并且以相同的迅雷不急掩耳之势将人员补充到位。到2005年底，生产后勤的中高层干部先后有20％左右被调离或主动辞职，营销一线的中高层有35％左右被调离或主动辞职。巨大的人员变动在该行业内引起了不小的震动，一段时间内该公司内部闹得也是人心惶惶，鸡犬不宁。当然这些也在吴用的意料当中，因为自己过去经历的这种事情实在是太多了。

张浩，原来在行业老大的一个生产其他产品的子公司做过企划经理，是吴用的老下级了。吴用到任后，由于自己营销专业上不是特别精通，对张浩委以重任。张浩出于对老领导的感激，也是使出了自己“压箱底”的本领。首先是对公司原有的那个被行业一致看好的创新产品进行改良，在深圳一家非常著名的策划公司的协助下，对改良产品重新定位、重新包装、重新拍摄了广告，并且投入了巨大的人力、财力进行推广。该产品在2005年为该公司带来了巨大的回报，该公司当年30％的增长量有80％来源于此产品，此产品的推广成功是2005年该行业的亮点之一。由于2005年销售费用急剧增长，虽然销售业绩是增长了不少，但是该公司却首次出现了亏损现象。同时，张浩还陆续主导开发了两个高档产品，一个中档产品。由于2005年公司所有的营销资源全部集中在那个创新产品上面，那两个高档产品张浩也是巧妇难为无米之炊，没有了推广费用，这两个高档产品先后推广失败。那个中档产品由于产品定位不准和质量不稳定推广效果也没有预期的那么好。2005年该公司唯一的亮点就是那个改良产品的推广，也因此一直被张浩津津乐道。

高档产品推广失败后，2005年该公司的城市市场运作也受到了影响。城市市场运作费用极高，由于该公司原有的产品结构就是以中低档为主，产品毛利率不高，因此城市市场的亏损一直在侵蚀着该公司的利润。张浩在2005年底做总结报告的时候，也重点分析到城市市场对公司盈利的影响。

不管怎么说，吴用认为2005年自己的业绩还是有目共睹的，王伦这个以大气著称的老板也没有说什么，毕竟该公司的市场占有率提高了。吴用认为王伦这老板确实大气，不看短期利益，庆幸自己遇上了好老板。但是公司目前的现状却使吴用坐卧不宁，百思不得其解。所有的高管人员全部是按照自己的意愿来配置的，而且这些人员在原来的公司大部分也是中层干部中的佼佼者，难道他们在这样一个民营企业连高管也干不好吗？还有就是张浩，原来在那个公司企划也干的挺好的，自己把这个公司的整个营销管理都交给他，但是现在的现状他却说不出个所以然来。开发的那些个高档产品，试吃、市调效果都不错，为什么推广会失败呢？改良的那个创新产品近期怎么表现的也不那么抢眼了呢？还有原来的那些老产品怎么近期销量下滑的那么厉害，市场到底初什么问题了？难道是研发那边为了降低成本把原材料替换使产品质量下降了吗？可原材料替换成本也没有降低多少啊……

吴用程心里在反复地思量着，牵扯的东西太多了，2006年完成不了任务，对不起王伦的信任不说，自己的奖金肯定是拿不到了，更要命的是自己的收山之作就这样结束，怎么能够甘心呢？吴用目光死死盯着办公桌对面墙上的中国地图，中国这么大的市场突破点到底在哪里呢？窗外的天色已经渐渐变暗，可是吴用的心情还是久久难以平静。

这个案例相当有代表性，现在的市场环境越来越复杂，竞争也是越来越激烈，老板们也是越来越忙，但是许多老板在自身的专业水平及精力上存在一些欠缺，或者是想把自己从大量的事务性工作中解脱出来，当个甩手掌柜，只抓一些宏观战略和全局把控。这时候，要找个高手来替代自己处理一些工作，也就是产生了对职业经理人的需求。一般来说，老板们在引进职业经理人时，大多都是许以高薪，委以重任，广阔天地，任其发挥。而职业经理人们也是摩拳擦掌，打算大干一场，试图实现自己的真正价值所在，实现老板和职业经理人的双赢。但是，现实却远不如老板和职业经理人们所预想的那样，许多老板和职业经理人之间的合作，到后期大多不欢而散，分道扬镳，甚至是反目成仇。

在具体分析这些问题的时候，我们往往会发现，老板许多的想法和做法并没有错，而职业经理人们的想法和做法也没有错，但就是合不到一起来，就是产出不了效益。当然了，在商业领域，根本不就存在什么对与错，只有合适与不合适的区别。以本案例而言，吴用的管理思维根本就不合适这样一个民营企业。进一步的说，或者说吴用面临这些困惑的核心所在，就是吴用的思维模式是一个打工者的思维模式，而王伦要吴用负责的工作，是要一个老板所要做的工作。老板和打工者，这两者的思维模式存在许多的差异，甚至还有许多截然不同的地方，吴用工作多年，但一直是打工的状态和角色，虽然其具备多年的工作经验，但这些工作经验都是靠打工积累出来的，是用打工者的视角和思维模式积累出来的。老板和打工者是两种完全不同形态，也是两种完全不同的思维模式，即便是打了三十年工的人，对于许多问题的看法和理解，也不见得能超过只当了三年老板的人。打工者是考虑和解决局部问题的，而老板则是要考虑整体的全盘问题，吴用虽然是当了个所谓的总裁，按说也是个老板了，但是从其行为上不难分析出，其思维模式还是按照打工者的思维模式在做事情。用打工者的思维模式来做老板的活，自然是很不合适了，也就不难解释，为什么出了那么多的事情。

具体的来说，吴用在与一个真正的老板存在哪些差距呢？

1. 对老板的认识

吴用认为王伦是个大气的老板，其实，商人逐利，从根本上来说，不存在什么大方的老板，骨头里都是唯利是图的，都是小气的。所谓大方，只是一种人为做出来的表面状态而已。

2. 先调查再行动

毛主席说，没有调查就没有发言权，吴用在上任前后，并没有进行详细的内外部调查,只是听听几个关系好的老同事的一面之词，就制定出一大堆的策略调整方案，缺乏一个老板应该有的严谨和理性。

3. 身份的设置

吴用走马上任的身份就是总裁，这个总裁身份企业里的众员工看着能不刺眼？尤其是一些资历较深的老员工，甚至产生一些对立对抗情绪，其实，吴用可考虑先担任王伦的助理，这样一来，助理的身份既不刺眼，不会引起现有老员工的对立情绪，也便于与众员工沟通。

4. 职务不等于权力

王伦给了吴用总裁的职务，吴用也认为自己是个总裁了，于是开始发布一大堆的指挥命令，但是做出正确的指挥命令并不难，难的是如何让下属来认真负责的执行这些指令。也就是说，下属们得听话，这里有点需要注意的是，什么是权力？权力就是你说出来的话，别人愿意听，愿意按照你的指令来执行工作，也就是对你个人存在一定程度上的接受和认可，这才叫权力。职务不等于权力，职务只是说明你该干什么，权力则是别人愿意接受你的指挥。许多职业经理人错误的看待了这个问题，认为职务等于权力，我有总裁的职务，那就是有总裁的权力，结果一堆堆指令发出来，大家左儿进，右耳出，执行起来不认真不到位，甚至是敷衍了事。

5. 企业是个整体

从流程上来说，从研发、生产、生产管理、营销管理等等一系列的企业的管理工作环节缺一不可，从吴用的管理动作不能看出，吴用其实适合企业的内部管理工作，尤其是生产环节的管理工作，而销售管理工作，则是其短板所在。按说，生产管理工作有许多环节是可量化的，可流程化的，可以在做好这些量化指标和流程基础上，交由相关的专业人员去管理。营销管理工作则存在许多的变数和不确定因素，需要老板投入更多的精力来关注和研究。吴用则正好相反，他把大量的精力用于企业内部的生产管理，而把外部的营销管理问题直接委托给老部下去负责，自己也较少的去研究和深入市场工作。作为老板，虽然不要事必亲为，但是一定要知道，要了解。至少下属怎么在做，做的效果会怎么样，老板心里一定要清楚。内部生产管理上是可以当甩手掌柜的，这市场营销工作可不能这么轻易甩手，尤其是像吴用这样新上任的总裁，更要花费较多的精力来学习，研究和关注。

6. 开源还是节流

企业存在的目的是赚钱，赚钱要么是开源要么是节流，从速度上来说，节流要比开源快，这省钱也是赚钱。还有另外一点，对于新担任的职业经理人来说，刚进入企业，首先要做的工作就是树立起自己的形象和地位。当然了，这要通过实际的成效来树立，以确认自己的地位。开源慢而节流快，为什么不首先选择节流来快速实现自己的价值所在呢？当然了，这里面还要注意到一个问题，企业内部的人事关系，也是利益交换的关系，每个人，每个职务之间，都是存在一定的利益平衡的。在进行节流时，还要考虑到会不会破坏现有的利益平衡状况，至少在职业经理人的上任伊始是不适合，往往也是没有能力去破坏这些内部的利益平衡关系的，这些更进一步的整改工作要放到后期，一个较为合适的阶段去做的。

7．别过快的推进改革

改革是一步步来的，过快的推进改革，往往要出事的，吴用所导入的管理思想体系中，有的过于领先了。俗话说，领先一步是先进，领先三步是先烈，并不是说这些先进的东西不好，而是这些先进的东西与企业当前的状况是否合适，是否匹配。例如，开发城市市场，开发高端产品，吴用是在现有的农村市场基础上提出要开发城市市场，在现有低端产品的基础上要开发高端产品，其实，单独来看这并没有错。但是，农村市场的操作模式与城市市场有很大的不同，现在这些员工只是熟悉农村市场如何操作，对如何运作城市市场并不是很熟悉。直接让他们去做城市，从运作方法和销售费用控制，乃至实际的业绩产出，都将是很大的问题，高端产品的运作更是如此，卖低档货的思维模式和操作方法与高端货差别更大。当前企业里，从员工到体系乃至到操作习惯，都是在操作农村市场，操作底端产品的基础上的，在没有进行充分的提升整顿、试验的基础上，冒然改革，后果可想而知。尤其是在国内市场，当前是以渠道为导向的，而不是品牌为导向，更不是产品为导向，也就是说有什么样的产品不重要，重要的是你有什么样的销售渠道，而吴用的工作重点更多是放在产品上，对渠道则较少有关注和动作。

8．人员引进的问题

王伦的公司是个民营企业，吴用则一直在大型企业工作，这两种企业类型是存在许多根本上的区别的。举个简单的例子，越大的企业，部门越多，分工越细，每个员工只是承担较为细节性的单一工作，同时，对其他相关部门的支撑要求较高。也就是说，虽然在某个大企业里，业绩很优秀的某个员工，在他的背后，有大量的相关协同部门和员工在支撑他。所以，从表面上看，大企业的员工都是在为企业的整体业绩在工作，其实大家都是在按部就班做好各自手头的事情。而民营企业规模相对较小，部门也少，分工也没那么细，对员工的支撑功能自然要比大企业少得多，这就需要员工不但要做好自己的工作，还要承担更多的延伸性工作和协调工作，要有足够的自我协调和资源整合能力，但是刚从大企业进入中小型民营企业的员工，往往还是按照以前在大企业的工作习惯，习惯等待有诸多部门给予其支撑，若没有足够的部门给予其提供各方面的功能性支撑，很有可能就玩不转，能力也不发挥不出来。