编者案:
中国的外贸企业在经历了多年的资本积累和快速的工艺和产品升级后,目前正处于大规模的整机生产能力提升阶段。下一步产业升级的重要目标,就是要形成自己的设计能力乃至拥有自己的品牌。但是当它们开始转向价值链中的设计、品牌、营销功能时,即走功能升级的高端道路时,只有少数企业取得成功。绝大部分中国企业的能力仍然局限于生产功能的建设,以大规模、低成本、低价格取胜。走出产业链的低端向产业链高端攀升,是未来中国制造业转换增长方式的非常现实的问题。是痛苦转型发展自有品牌,还是安于现状继续做著名国际品牌光环下的"幕后英雄",成为规模取胜的"隐形冠军"?也成为他们艰难的抉择?
奇正沐古团队服务的青岛金王集团就是这么一个企业,作为亚洲同行业第一家上市公司,其公司所生产的蜡烛类产品拥有1200项专利,并已畅销世界50多个国家和地区,连续多年被沃尔玛集团评为“全球最佳供应商”。当它回身进入国内市场的时候,却不能只做“供应商”,如何转换角色,如何建立新的经营方式,也就是重新构建适应国内市场特点和企业本身特质的商业模式是金王最重要的战略抉择。
青岛金王,时尚王者的诞生
青岛金王(Kingking)是日用消费品蜡烛类行业中亚洲第一家、全球第三家上市公司,并且,相继取得陕西油田的开采权和入股青岛商业银行股份,在资本市场上获得了很大的成功。金王是目前亚洲同行业规模最大、综合实力最强的蜡烛制品生产商、集研发、设计、生产、销售于一体的高新技术企业。以为客户和股东创造更大的价值为宗旨,秉承"沟通、合作、求实、创新"的企业文化精神,拥有1200项专利的Kingking品牌产品已畅销世界50多个国家和地区。国际领先的研发中心,被瑞典宜家家居、瑞士SGS授权为蜡烛产品标准检测机构,是美国沃尔玛、瑞典宜家家居及法国家乐福等26家世界500强企业在日用消费蜡烛类产品最主要的供应商,并连续多年被美国沃尔玛集团评为"全球最佳供应商"。企业拥有的自主商标已在全球26个国家进行注册,企业先后被评为:中国名牌、中国出口名牌、国家重点高新技术企业。而在消费者的心目中,金王蜡烛已经成为青岛当地人赠送友人的时尚礼品。
2007年年底,金王的管理团队相继在国际市场和资本市场取得成功之后,再次关注国内市场,认为国内消费者的消费水平和理念已经发生了天翻地覆的变化,随着大量80后消费者的加入,时尚消费已经渐渐深入人心,对于高品质生活以及时尚消费品的需求呈现井喷趋势,金王运作国内市场的时机已经来临。鉴于企业本身一直做平行贸易,一直做“供应商”,缺乏一线市场的开拓、管理和推广经验,也无法在品牌塑造和传播上如愿以偿的将自己对于时尚消费的先进理念融入品牌并传播给目标消费者。是继续做幕后英雄,还是选择走上前台?这种战略转型犹如大象转身,身体的每个部位甚至每个细胞都要动起来,而且最重要的是这个战略是否能让我成就下一个利润增长点。金王找到了奇正沐古国际咨询机构,希望借助孔繁任先生及其团队的经验和智慧,一起完成国内市场的品牌传播和市场开拓任务。
不经意间便独占鳌头
奇正沐古认为,战略就是企业的优势识别,并将这种优势转化为利润的可能。所以,隐形冠军的要实现战略转型,首要的任务是要完成自身的战略梳理和优势识别。从宏观上讲,金王这类企业几乎完全主宰着各自所在的市场领域,他们占有着很高的市场份额,有着独特的竞争策略,往往在某一个细分的市场中进行着专心致志的耕耘,他们具有非常鲜明的特点。
一是细分甚至过度细分市场的绝对优势,高度专注于某一特定产品或领域。他们"要成为细分市场的主宰者,在小市场做出大成绩,而不在大市场做一个凤尾的角色";
二是具有全球视野,贴近客户做全球化营销,通过手上的技术与产品,与全球最优秀的公司合作;
三是强大的产品创新能力,创新创新再创新,保持企业活力和独一无二的个性,德国一些顶级的隐形冠军公司每百位员工拥有30多项专利,是大公司水平的5倍。
他们以往的成功经验在于能够随时注视着企业王国巨头们的动向,捕捉具有潜在发展与盈利的市场空间,行动敏捷,高度专注某一远离大众视野的行业;它们大音稀声,埋头苦干,瞄准的是全球市场;他们大象无形,产品创新遥遥领先于同行,形成了大企业无法奢求的竞争优势,不经意间便在市场独占鳌头。
在越来越成熟的市场环境中,"专注和创新"成就了"隐形冠军"的辉煌并将继续支持其发展之路。而在一个越来越全球化的经济背景下,"全球市场的扩张"和"差异化产品创新"是其常规利润增长的重要途径。而如何实现转型,成为前台的市场明星,可以有几条路可以尝试。
第一,资本市场的运作,通过企业强大的资产实力,向多元化行业扩张,通过资本的运作,达成集团化的发展模式,从而形成稳固的商业发展模式,但是,这种突破是建立在对多元化产业的判断和运作上,自身的主业仍未获得突破。
第二,通过商业模式的转变,整合上下游产业链,获得利益增长点。企业不局限在以前的细分市场,拓展自己的产业边界,进行品类扩张。以贝发文具为例,它在成为中国最大的制笔企业之后,决定将自己的产业边界从制笔行业拓展到文具行业,进而整合行业的渠道和终端,它没有简单地复制以前的商业模式,而是利用自己的品牌整合文具行业现有的生产力量,而是从品类的扩张和产业链的增值中获得了突破机会。
第三,品牌化营销。大多数隐形冠军企业的核心竞争力建立在技术和价格基础之上,随着行业的竞争日趋激烈,全球市场中心的转移,这些原本靠机遇获得的优势将不复存在。企业拥有自主知识产权,自己做品牌,直接面对消费者,从"隐形冠军"转向一个有强大市场影响的品牌企业,是最终的也是最精彩的出路。这往往需要借助专业咨询机构的力量构建营销体系,完成由简单的客户订单生产到基于市场需求的业务开发程式的转变。
无论任何,创新,并且改善甚至改变原来固有的商业模式将是"隐形冠军"们摆脱受制于人的困境并获得新的利益增长点。从这些企业的主业本身来看,重构商业模式,实行品牌化营销的战略思路将是必然的选择和奋进趋势。
前沿消费,领舞时尚
2008年年初,奇正沐古团队深入企业内部深入的交流和访谈,并选择全国重点市场北京、上海、成都三地展开深入的消费者调研和研究,大量的一线数据和消费者的信息反馈为我们深入理解蜡烛与香薰行业的营销环境和金王公司的营销体系,为后期的商业模型的构建和品牌规划工作提供支持。
第三,由于在华居住或者出入的外国人数量逐年增加,国外留学、深造的人员回归数量逐年攀升为蜡烛和香薰产品创造了一个比较庞大的特定市场;特别是国内经济多年的强劲增长,使得很多城市的消费者收入不断增加,造就了一大批具有强大消费能力的白领一族,这就为蜡烛和香薰行业的发展奠定了良好的市场基础。
非常规的战略机会
在奇正沐古的营销工具中,我们将市场洞察分为六个层面:政策市场、竞争市场、上下游市场、市场、交易市场和技术市场,其中每个市场都是极为重要的。
在政策市场上,我们认为蜡烛的出口会由于相关政策的实施收到较大的冲击,国内市场将会成为各蜡烛厂商重视的目标;上游原材料的供应也会受到国家节能减排政策的影响,从而最终影响到蜡烛产品的终端价格;香薰行业目前还处于较为混乱的发展状态,行业整合与洗牌是一种趋势;国家及地方对于金王的重视与支持,使得金王必然在竞争中获得诸多优势与良机。
另外,在另外一个竞争层面上考虑,进入资本市场的金王跟其他同类企业不处于同一个竞争层面,金王上市的资本运作,很大一部分的用途将流向国内市场的开发和推广,这将超脱常规营销竞争层面。
虚实结合的商业模式
在我们为金王设计商业模式的时候,我们更多的是考虑如何发挥企业现有优势,规避企业弱势,并未将来的发展有所遇见,其实更多的是为企业的生存方式所考虑,从企业现有的优势资源考虑企业的经营模式。我们发现很多的外贸企业跟金王所处的环境很类似,表现为四个特征:
1.强大的产品研发能力,一开始就参与国际市场竞争的这些企业,正是依靠其优良的产品质量和创新的产品赢得外商的青睐的,相当部分企业其实做的是ODM而非OEM,在国际市场竞争中获得了相当的技术水平和创新能力;
2.完整的甚至是庞大的产品线,这一点,在很多国内营销企业看来也许是弱势,习惯了单一产品销售(比如水、方便面等)的营销经理往往被似乎庞大的产品线搞得头昏脑胀,但换个角度来考虑,产品线越丰富越能支撑独立的专卖店,只要主题明确,这也是此类外贸企业的一个机会,但什么是完整的产品线,需要具体分析;
3.上市公司或者积累了相当的资本,具备先期投入国内市场无可比拟的资本优势和预期,这是这些企业回身国内市场的可怕可惧之处,因为,他一转身,要么不做,要做,一定有能力和魄力挑起行业的洗牌之战,做行业和市场老大是必然的;
类似于青岛金王这样的企业,他们具备良好的产品研发和国际市场的经验,企业家又具备了国际化的运作思路和前沿消费的理念,在合适的机会,回到国内市场,一展宏图之志,是必然的选择。况且,作为具备新时代视野的企业家,一定相信,不拥有中国市场,何谈国际化?