S药业，为了开发所在省份的市场，成立了一个以省去为单位的事业部，希望可以将所在地市场做成企业的根据地，为此公司高层给予了很多的关注，邀请了一位颇有建树的职业经理人担任事业部总经理，又是招聘人员建队伍、又是四处出击找合适的品种采购，事业部热热闹闹的做了起来。

一晃半年多过去了，当王总看到事业部的财务报表的时候，却皱起了眉头。人员50多个，产品代理200多个，库存60多万元的实际数字，以及最后盈亏一栏的月均亏损10万元的大字深深刺痛了公司老总的眼球。就其原因，就是前期公司对事业部的期望太高，制定了一年达到月销售额100万元的目标，最终达到300万元的月销售额。为此，新来的事业部老总的一下子启动了招商、商业物流、第三终端和OTC药店四个渠道运营，寄希望每个渠道就可以广种广收。现实情况确实，由于事业部原本的市场基础薄弱，新招聘的人员短期内又不能很好的起到作用，摊子铺的过大反而拖累了事业部发展，最终将事业部搞得入不敷出，这位刚聘请的事业部老总也落得狼狈走人的下场。

其实这样的案例几乎每时每刻都在中国的中小企业之间发生，往往都是盲目冒进的结果，不尊重企业发展的客观规律造成的。需要我们全面研究企业发展的脉络，懂得企业发展的三个时期的关键因素。

1、  初期：销量为王，快速发展

企业发展初期，从内部管理到外部市场基础都很薄弱，这个时候企业的首要任务是快速提升销量，保证企业可以生存下来。

这个阶段，企业要千方百计将工作中心放在产品的选择，市场策略的制定和开发，市场服务，销售人员的激励和培养等方面，将企业80%以上的精力放到市场开发和销售提升方面，从而可以保证企业的产品能快速走向市场，用销量换回企业的生产空间和机会。至于内部管理、流程、制度等方面的内容，可以暂时未销售工作让路。

2、  中期：调整完善，匀速发展

企业经过2-3年的发展，已经有了属于自己的成熟市场，基本受到渠道和客户的认可，在一定区域或领域有了一定的影响力。

这个阶段，企业领导者要考虑解决影响销量的内部管理和流程的问题，逐渐解决唯销量的问题，完成企业制度和管理。同时，也是集中解决前期市场发展过快留下的种种问题，在发展中不断完善的过程。这个过程是个稳步推进和解决的过程，需要一定的时间来理顺企业的内外部资源和市场基础，为下一步的腾飞奠定较为坚实的基础。

3、  后期：合理创新，寻求突破

当企业经过1-2年的调整和完善，就需要企业寻求突破和提升的时候了。从哪个方向入手，达到什么的程度关乎企业未来。

这个阶段，伴随企业各项制度的完善以及对市场的理解深入，是时候对企业的发展进行重新定位和审视，确定企业的优势在哪个方面，从而在企业的优势方面做好文章。同时，这个阶段的企业也是一个资源整合和运用的过程，从生产、技术、人员、营销手段、社会网络等等方面，都可以借鉴外部资源为我所用。而对于企业确定的突破口，要集中优势资源予以关注，从各个方面来进行创新，最终促使企业能有一个较大的提升，跻身行业领跑者行列。

王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销理论”倡导者！历任市场区域经理、企划部经理、调研部经理、营销总监等职务，精通医药招商、第三终端市场开发、商业流通合作、OTC药店开发等专业化运作，注重理论和实践的有效结合。经过实践提炼的：“特色营销模式”、“品牌化招商”、“定向招商”、“客户满意度战略”、“利益链管理”等营销理念，深受行业关注。全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、有效营销网、品牌中国网等多家知名网站专栏作家；《中国医药报》、《医药经济报》、《21世纪药店报》、《销售与市场》、《中小企业杂志》等多家知名媒体特约撰稿人！电话：13592599929    邮箱：WL51688@sohu.com