W总的公司是医药招商公司，规模不大，一年也就5000多万的销售额。从2007年起，W总就希望通过外派驻地招商人员的形式，能将企业销售规模有所提升。可是，一晃两年过去了，业务人员没有几个派出去，依然还在总部重复着电话招商那套东西。

曾经，W总面对这些区域招商经理部下市场也作出过一些较为强硬的措施。比如给每个区域的招商经理配备了一名商务助理，负责办公室日常的各项工作；规定区域招商经理一个月必须在市场呆多少天，必须得有一个什么样的结果等等。可是，毕竟公司一直是做办公室电话招商的，这些区域经理下到市场往往一抹黑。迷失方向的结果是，公司的差旅费成本在上升，因为人员增加而导致的人力成本也相应提升，而销售业绩并没有提升。于是，W总慢慢的也就没法强行要求他们下市场，毕竟在这个么一个敏感医药行业大环境中，保证公司正常运行和稳定的盈利还是第一位的。

一直这样下去公司就真的可以衣食无忧吗？W总心里也是疑惑很多。于是，一次和笔者聊天，W总也很为难。究竟这是怎么了？笔者听后给出了自己的见解。

1、              不敢下市场

W总公司的这些区域招商经理，由于他们一直是在办公室从事电话招商业

务，人员构成以女孩子、中老年、沟通技巧型为主，而市场开发人员则和这种事完全不同的概念。所以，指望目前这些人员去帮助W总来进行市场招商，在人员匹配方面是不相符的。也就是说，他们不敢下市场，更别谈做好业务了。

2、              下市场不知道干什么

即使W总通过一些强硬手段要求这些人下了市场，由于他们对市场的敏感

度不高，对于市场发生的事情和特性更多的是停留在道听途说，所以结果是即使他们下了市场，也不知道要干什么，怎么干？

3、              无法洞悉市场变化的恶性循环

而长期办公室电话招商养成的习惯是：作关系、压货、例行公事般询问市场

情况等，这种脱离市场实际的做法往往导致他们对市场的实际情况不了解。不知道市场在干什么？不知道客户在干什么？不知道市场有什么变化？不知道客户有什么变化……所以，往往单纯依靠电话招商的公司，产品的市场保护都是一个老大难问题，即使收取保证金、小号查询系统等，也无法有效解决。

   听了笔者的分析后，W总点了点头。接下来要建立自己的体系，到底公司该怎么运作才有效呢？

1、  做试点

其实，招商企业要发展和提升，原有的电话营销业务不能放，还得适当加强。同时，要积极探索如何提升效率的问题。企业可以根据整个公司的运营情况，选择自己的强势市场来适当增加队伍，采取驻地招商的形式，验证这个模式的可行性及遇到的问题。同时，也可以从这些驻地招商人员中选择优秀员工作为后期市场推广的储备区域招商经理。当然，试点市场的意义更多的是起到一个实验、完善、提振信心的作用。所以，试点市场选择务必慎重，一定要做出效果。

2、  合适的人做合适的事情

在人员管理上， 我们常常讲：将合适的人放到合适的岗位上。在W总的公司也同样适用这句话，甚至需要做出一些强硬的调整。因为目前W总的公司人员主要是前期留下来的电话招商人员，单纯依靠他们来进行市场驻地开发，是拿他们的弱点无限放大，不仅发挥不出效果，还容易挫伤积极性。所以，可以将市场整合后，将试点市场重新招聘跑市场的业务人员来操作。而原有的招商市场，则通过资源整合和政策扶持来积极发挥招商人员的作用，将销量提升上来！

3、  注重资源整合

而作为市场操作的一个重要方面，营销过程也是一个资源整合的过程。最近时常会听到上MBA的朋友说，上学的目的不是为了长学问，而是为了能结交朋友做人脉，属于资源整合。刚开始还不能理解，时间长了，开始理解其中的奥妙了。医药招商市场，也同样需要这样。通过代理商资源、产品资源、渠道资源、宣传资源等等方面的优势互补，可以极大提升企业在某一地、某一渠道的竞争力，可以在较短时间内将产品的市场做起来，何乐不为啊？

王亮，医药行业资深营销人士，多年知名企业从业经验，“定位突破营销理论”倡导者！历任市场区域经理、企划部经理、调研部经理、营销总监等职务，精通医药招商、OTC药店运营、第三终端市场开发、商业流通合作等专业化运作，注重理论和实践的有效结合。经过实践提炼出的：“特色营销模式”、“品牌化招商”、“定向招商”、“第三终端整合营销”等营销理念，深受行业关注。同时为：全球品牌网、中国营销传播网、中国管理传播网、博锐管理在线、有效营销网、品牌中国网等多家知名网站专栏作家；《中国医药报》、《医药经济报》、《21世纪药店报》、《销售与市场》、《中小企业杂志》等多家知名媒体特约撰稿人！电话：13592599929    邮箱：WL51688@sohu.com