我们在招标过程中应该：解读政策、顺势而为；研究产品，知己知彼；关系打造，未雨绸缪；政府事务，全面推进；灵活策略，脱颖而出；销量保障，胜者为王。最终投下来的都是王者。”

        医药行业发展到今天，从产品、营销一直做到新医改，大的方向是行业的趋势。细分出来有三个关键点：第一，降价，无论是发改委的降价，还是通过基药降价，我们医改第一个特点是降价，第二个特点是政府政策上怎么做，我们就怎么做。我们参加论坛、更多的活动，我们更多的是应对政策让我们怎么做。我们要跑在这个框框内。第三个点，招标的问题。我们现在建立在以产品为核心的招标体系下。所以从行业大发展的趋势来看。招标已经上升到为企业营销策略的核心任务。中了招标之后，我们可以减少很多工作。我们现在行业发展是工业主导下的招标体。这个主导地位会引导我们将来真正在这个行业内保证我们自己的话语权，在这样一个趋势下，我们的应对策略。要应对不同省分的方向，不同内容的招标，所以企业在招标的投入非常大。我们企业也是投入非常大。在这样一个政策大势下要求我们这样做了。我们不做不行。但是做了之后也不一定会好。

        在整个招标的大环境下。基本可以确定这五类企业在做的。虽然说有悲有喜，有高兴、有不高兴。但是这五类企业是什么样的面目在医药招标企业里面出现。第一，积极参与类。把以前没有的东西拿到手，可能是1，也可能是1.5。第二类，暗度陈仓型，表面上喊价格太低，我受不了。其实也在积极做。他降价的幅度可能比我们想象要大。第三类，搅局捣乱型。不甘心，报特别低的价格，或者在中间搞个鬼，这类企业大量存在。这类企业的存在使我们在招标过程中很多乐趣，也有很多意想不到的事情出现。第四类，以我为主的企业，我依靠我的市场能力、新药做我该做的事情。我不管你们怎么做。这一类的企业过的相当有保障。最后一类企业，现实主义企业，我既然摸不到你这一块东西了，我做OTC，我不参与中标。我也不和政府、招标企业打交道。

        这五类企业构成了很活跃的五类主体。这几类企业有喜有悲，都很现实存在。五类企业他们目的在做的工作，把整个招标这一块做成百花齐放。我叫它乱象。第一，标的不清。政府说我给你一年三百、两百、五十亿的销量，你来做。我们的企业都很可爱，很相信政府。凡是相信了的，结果都没有那么好。第二，过程证明。第三，中标不用。一个是价格达不到相关的要求，另一个，在二级以上医院管理空间不够，甚至出现价格倒挂。招标不应该单纯是为了降价，但是现在我们的招标恰恰是为了降价。每个省的基药，招标出来第一句话，本轮招标我们又把药品降价了30%、35%。数字几乎每次是在递增。第五，公关盛行。第六，越是高价越好卖。第六，中介成赢家。没有达到政府向我们承诺的，或者我们希望看到的情况。但是我们没有办法，招标要做，市场要开发，我们还是要讨论招标策略怎么办。

        所以总结了九个字：第一，抓机会。招标给我们带来的市场机会。我们觉得招标反而对很多企业来讲都是机会。如果没有招标，新开发的产品进步了医疗机构怎么办？如果没有招标。我们省内市场做的非常好。但是省外市场怎么办？如果没有招标，我们的非重点品种做什么？梳理完之后，招标对我们应该是一个机会。关键在你们如何构建你的招标体系、招标策略、相关的东西。我在一些活动上发现，我把招标看成是一个相辅相成的事情。我通过招标可以把我的非重点产品推行起来。现在我可以降低价格做招标，如果中的话，我能摊薄人工费用、增加销售额。第二，招标策略建机构，招标不是一个人能做的事情，也不是一两个人能做的事情。建立一个相对比较全面的招标机构，招标从来不是一个部门、单个部门能做的。现在很多部门是一个招标部来做这方面的工作。他们是招标的主体，但是进行资源整合的时候往往遇到很多的问题。单个部门已经不容易承担起来整个招标相关的资料、手续、人员、产品等等相关的资料。我上面写了一个生产部。我们的招标部和政府事务部做了很多的工作，把招标中了，最后发现产品生产不出来。如果这样一个机构作为一个统筹体，也不太容易开展工作。我上面写的是一个主管领导，下面五个部门或者六个部门。主管领导很关键。

        如何建立一个有效、可行的招标机制。我梳理了几个方面，也是我以前对招标工作的认识。建立竞品信息。通过他的工作，产品本身特性发生一些变化，这个动态变化越详细、翔实、准确、及时，更利于我们了解我们的对手在干吗。我们经常讲知己知彼百战不殆。我们知道自己、知道对方，才能出招。第二，解读招采文件，通过招采文件我们知道，这次招标要求什么。细节什么、内容什么，难点什么。甚至通过前期的征求意见稿我们知道政府想让我们做什么。他征求我们的意见，希望我们做什么。我们通过征求意见稿，我们能不能做出一些有利于我们的决策。这个文件每次我都看很多遍。第二，保证企业资料齐全。第三，时刻关注信息发布。第四，注意竞争对手动向。第五，对于地头蛇的合作，应该是相互互补型的合作。如果你和他争了一个他很看重的品种，我估计我们不好做。怎么样通过前期的沟通把他看重的品种作为一个补充。形成一种建设互补型的合作，而不要硬碰硬。第五，选择合适的报价时机，早了可能会存在泄密的可能性。晚了，万一网络一堵，价格走不上去怎么办？是结束前三分钟、五分钟，大家要自己判断。最后，有勇气弃标。这有几个方面的含义，第一，价格太低了，可能会影响你后续的投标。第二，考虑到这个价格能否承担起你的成本、费用等等一些东西。可能我们在常规选择中会有所倾斜。有些产品我们还是需要一些利润来支撑的。最终中标价是否达到我们的预期了？没有达到预期，弃标的勇气也是需要的。公示期找机会。捣乱也未尝不可，关键是我们做的有理有据，这是我们最后的机会。 

        这对于我们的策略，我们如何在这个策略过程中发挥我们的基础优势建立这样一个关联体系。总体而言就是一个目的，希望通过我们整个企业构架里面所有人员管理发挥出来。你能不能找到有利于你建造相关关系网络的人来保证我们或者支持我们的招投标工作的开展。最终的结果不由我们来定，但是前期的工作是需要我们来做的。毕竟我们得到的信息面越多、越广，越有利于我们最终的竞标。第三，谁是最重要的，一把手反而有时候不是最重要的，对我们来讲，最合适的就是最重要的。第二，如何让我们的竞争对手不在投标的时候出现。我们可以放一些非主要的竞争对手来竞标。第三，怎样提高中标价。我们的中保结果不是为了降价。我们是为了保持一个合理的价格，来保证我们整个环节的利益分配。左翼，如何提高中标价，生产工艺、相关专利、一些政府公关手段等等，通过系列工作，最终把价格保持合理。第四，一定要掌握中标价差。对中药企业来讲，我们原料的变化不以我们企业生产意志为转移。政府和领导也应该认识到这个，也在做一些工作。我们在招标过程轴一定要保持这个价格的正常波动。千万不要做越招越低，把自己招死了的情况。然后要确定谁来招标。我们企业里面负责招标的、负责政府的，我们企业如何进行相关的资源对接。大家在建立招标体系的过程中，觉得我找了一个人有能力，可能他不一定符合你要做的重点招标市场的工作。谁来招标很关键。一定要确定招标的人。我们在技术标中，把不希望出现的对手不要出现。把对手消灭在技术标中。谁来决定我们能不能用，以什么样的价格来用，通过相关的协会、通过相关的政府关系来建立一个很有效的沟通。表明我们企业的生产能力很高。一定要使价格有所保证。这是我们建立相关关系环节的过程中我们需要考虑的一些问题。

        企业招标的目的不是为了中标，而是为了销售。这七个字能够很好的反映出我们企业的心态。有所为，有所不为。不能为的就不要勉强自己了。因为价格倒挂之后，供应不上货物，反而会通报。我们2010年新的307基药目录出来以后，很多企业把自己的产品放在这个基药目录里。看你是做哪个，做短期的纪要市场，还是做长期的。我们一定要清楚这个产品对我们后期的 企业竞争是一个什么样的地位。企业的核心在省内市场，有些企业也不一定，墙内开花墙外香。我们要分清楚省内和省外我们要做哪几块市场。很多企业要做全国市场。同类企业这么多，你做全国市场，其他竞争企业的核心市场怎么办？我们在做销售的过程中，一定要给自己留机会，同时也要给对手留机会。毕竟我们现在的市场处于竞争合作的过程。第四，重点品种与非重点品种。这些非重点品种我们如何来界定在我们后期的经营过程中是一个什么样的地位。最后，招标的目的，销量和利润、市场之间，哪些有所为，哪些有所不为。你要听听我们招标最终的所为和所不为在哪里。我们是要销量、要利润，还是纯粹把这个市场占领？不同的情况确定了你的策略是完全不同的。

        我们招标的目的不是为了降价，中标只是一个结果，不是目的。我们最终是为了要销量。前期我们讲了很多，微少起来就是保证我们中标，保证要有销量。第一，确保中标以后精准分标。保证我们在分标过程中能够把工作做的精细。第二，政策促进。这个在非基药里面表现的比较明显。但是在基药里面这个仍然很重要。为什么中了标之后没有药、没有销量。问题就出现在这里。在零差率的情况下，整个医疗机构环节没有利益趋势了，他为什么要卖你的产品？我是拿销量、拿市场、拿利润。如果纯粹为了拿销量、拿市场，那简单了，通过政策制订，保证我们产品商业愿意采、终端愿意进。最后一个，市场补充。中标之后有很多策略来做。最后，借助领导的诗我说几句话：我们在招标过程中应该：解读政策、顺势而为；研究产品，知己知彼；关系打造，未雨绸缪；政府事务，全面推进；灵活策略，脱颖而出；销量保障，胜者为王。最终投下来的都是王者。