张瑞敏：     

   我要打造一种商业模式，即让企业变成一种自组织，能够自运转、自创新。　

   从发展速度上看，和自己比是比较快的，但是处于互联网时代，仍是落伍的。11年来，我们总结，公司在战略方向上始终没有变，就是要做人单合一，坚持做下来取得了阶段性成功。当然，期间也走过不少弯路，有几次几乎做不下去了。例如投资几千万的ERP在海尔就是不灵，那几个月就像瘫痪了一样，光销售这一块就损失了几十个亿不止，因为组织结构没变，拿出一个新的流程来，这两者根本对不起来。

    流程做得再精密也是企业内部资源，并没有考虑客户导向。后来我们再做零库存下的即需即供，都是把组织结构和团队先做起来，再去建立相应的流程。如果孤立的做，到最后只能是油水分离，只有把思路倒过来，才能水乳交融。2008年，我们又取消了DC库，力求真正做到零库存下的即需即供。那时候，外面评价海尔死定了，但事实说明我们活下来了。

    这种模式成功的标志是能够自我复制，别人不能复制。

    问：现在海尔是否能够成功自我复制，衡量成功的具体标准又是什么？  

　　张瑞敏：现在还不行。不行是内部的原因，比方说内部做了一个样板，但是从整个集团看，还没有转变过来。做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。现在我们对每个干部是否转型成功，在内部有四个考核环节：一、自我经营，即转变观念，由指挥者变为资源支持者；二、会做样板；三、复制样板，这个需要正确的流程，没有流程支持是复制不了的；四、经营全员。这样一个个自组织就成了一颗颗珍珠，用流程穿起来，就是一串珍珠项链，就是把模式变成了文化，整个就可以做起来了。

    倒逼协同机制

　  张瑞敏：从本质上讲，怎样利用互联网，做到虚实网融合，只用虚网卖东西比不上实网的优势，虚网用来收集客户的需求和提升客户的粘度，营销要虚实网结合。

　　从内部讲，为因应流程再造，我们颠覆了组织结构。以前是外企有个好方法，中国企业照着学，现在这个“倒三角”照着谁学？是有些像GE，可是GE的矩阵式是正三角，我这个是倒三角。正三角是领导控制员工；倒三角是领导提供资源，能不能做成，怎么去做？在今天来讲还一直在不断尝试中。

　  海尔“自主经营体”有三个要素：端到端、同一目标、“倒逼”体系。倒逼机制，通过一段运行，形成一个可持续的、积极主动的机制或者运行的流程？

    我们所说的倒逼不是责任的对抗，而是资源置换。所谓资源置换，就是围绕满足客户需求这一目标，在组织内部从销售、研发、财务等部门由上而下倒逼资源.销售与设计研发部门之间互相推诿的事情肯定是有的，每个人会建立一个壁垒。如果你要“逼”我，我会想出各种理由推诿，这是一种相互之间的博弈，就像诺贝尔奖得主纳什提出的“均衡论”，你有政策，他有对策。

　　但是还有一种更可怕的情况，就是你也没有这个本事，我也没有这个本事，咱们两个共同协调把指标降下来。这就是形成内部对抗。我们现在采取的方式就是鼓励组织内部做“样板”，“样板”肯定会存在问题，肯定有不成熟的地方，不一定能形成可以复制的模式，即使最终失败了都没关系，这本身对大局也不会影响太大。换句话说这好比是中国的铁路一样，慢车道你先跑了，我另外再修一个动车道，修起来以后我可以替代慢车道。实际上，我们应该都被用户逼着。都被用户逼着，就是同一方向同一目标了。

　  问：内部可以通过样板来做，那么上下游企业愿不愿意与海尔一起运转，您又是怎样做的？

   上游我们采取的是以资源换资源的方法。海尔的资源是在全球范围内，采购量很大，如果你给我供货，我可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克的整个研发部门都参与我们前端设计，使得海尔冰箱的能耗、安全等等各项指标都得到大幅提高，这使得他们在本国市场销售状况更好了。总之，资源大了，上游就动起来了。

　　这个道理在下游一样实用，比如国美、苏宁，海尔盯准的是客户的意图，这和他们的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就解决了。我们的体会是，和上下游合作伙伴不能只谈价格，对上游，要采取措施，优化设计，节约成本，大家分享；对下游，比方国美，我们创造它真正所需要的利益—快速资金运转，实现最大价值。这样，国美也就不会老盯着价格不放了。

　　让“自组织”运转

　　问：从“正三角”到“倒三角”，由原来的垂直职能型到矩阵型，是对组织架构的颠覆。这无疑对海尔人的要求极高，从人才的深度与广度上看，海尔如何建立好的团队系统，从而确保人在能力上都可以胜任？

　　张瑞敏：怎样使管理模式跟上最前沿的变化？目前海尔人员差距很大，目标又高，没有太好的办法。我们只能尽快建立好自组织平台，如果集团变成一种自组织运转的话，为员工提供很好的氛围、平台与空间，在这上面他可能会运作得很好。换句话说，你负责北京市场或者是美国市场，那你就是它的主人。国际化大公司我也见到过，也交流过很多，但是它往往是一个短期的行为，你给员工这个任务，他只是为一个数来奋斗。然而，像戴尔的直销模式、丰田的看板管理，它盯住了怎么给用户创造价值。另一方面我们有竞争机制作为保障，所有的管理者，都是通过竞争出来的。包括到CEO这个位置上也是这样，现在我们的几个副总都非常年轻，这对他们是一种考验，也是一种考察，将来不会有什么问题。

　　问：您也承认，在海尔“头儿”的因素还是起很大作用的，海尔也是一个很注重培养“自己人”的企业，目前海尔高层人才的选拔培养工作是如何做的？与同类竞争对手相比较，“板凳深度”有多深？

　　张瑞敏：当年选拔一些年轻的管理者时，有些老领导质疑他们是否能做得好，我告诉他们如果这些年轻人做不好，不是他们的错误，是我们的机制不成。西方企业一切都是根据流程来做，人只是一个符号而已，所以企业定好了，管理者最多两三年就会轮职，而且不会乱。虽然海尔还不适应，但是这几年以来，一直要求每个员工成为SBU，成为CEO。将大目标分散为小目标，让每一个管理者都获得体现自己价值的机会。有点像《淮南子》所云“因循而任下，责成而不劳”，我给下属创造一个平台和环境，每个人按照自己的追求，各负其责地去干。因此，海尔不缺乏人才梯队。

　  张瑞敏：我不希望记住我，曾经有多少被称做经营之神的人物，今天他们的企业在市场上不行了，留住的仅仅是那么点回忆。因此，我希望每一个人到这个公司来，都觉得“我个人主宰”，如老子所云“太上，不知有之”。因为每个人都希望自己的价值能够被肯定，否则不管你给他多少钱，他都感觉不到自己的存在。所以我为什么说“人单合一双赢”呢，就是让每个人感觉到这是我为用户创造的。当这种商业模式的文化一旦形成，有我没我，海尔都是一样。 

   问：海尔的这一新商业模式别人不能复制吗？