上世纪末期，终端迅速崛起的同时，也给我们带来相当多的新鲜词汇。品类管理即为其中之一。专家所定义的品类管理是“消费品生产商、零售商的一种合作方式，是以品类为战略单元，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类进行数据化的、不断的、以消费者为中心的决策思维过程。”听起来有点拗口，通俗一点说，我们在超市中能够见到的各种产品组合，包括大分类如日化产品、中分类如口腔护理用品、小分类如牙膏，或者更小的美白类牙膏等等，都是我们能够直接接触到的细分品类。使这些产品卖出最好的销量或利润，就是品类管理的目的。
品类细分，对终端采购人员提出了越来越多的职责要求，他们要选择商品、建立商品组织、控制商品结构、清除滞销商品、引进新商品、维持商品的快速周转及新鲜度，他们要控制毛利目标、调节商品库存、稳定销售渠道、分析销售数据、拟定促销计划……这种重压，使采购们很容易将某些职能向合作伙伴转移。
而经销商经年累月地代理产品，对产品有相当高的甄别能力，选择商品这种职能就自然而然地转移到某些经销商那里。对经销商而言，这也是与终端合作的大好机会。
代理商品越多，接触上游的机会越多，就越能满足终端的商品选择需求。渐渐地，他们形成了一种新的合作方式：多厂家—经销商—多终端。品类经销商开始出现。
通常，品类经销商出现在一些产业不太集中的行业。他们在一定区域内，垄断着本行业的诸多大小品牌。由于大量经营某一类别商品，形成聚集效应，使他们打透了下游渠道，可以在一夜之间将某种商品摆上所有终端的货架。实际上，这些经销商已经在一定程度上屏蔽了竞争对手的货源，形成资源垄断。与此同时，各类终端对他们的依赖程度也在逐渐增强。
当经销商成为品类经销商时，就成为一个区域的品类垄断者，形成了对厂家和终端的叫板能力。有的品类经销商能够把大卖场的个别货架撤空。多年前就有这样的经销商，但现在越来越多。
对厂家来说，品类经销商的出现，在短期内是好事，但长期就未必是好事了。如果各区域都有大批的此类经销商，厂家话语权将大大降低。
当然，对品类经销商来说，要想保持区域市场中的某种强势地位，向厂家提要求应该合理、适度，而不是为所欲为，极端行事，尤其是面对强势厂家的时候。因为大多数行业的产业集中度都不够，厂家放弃一两个市场是可以接受的。
对于那些以通道费为利润基础的零售商来说，供应商越多，费用越多，所以，品类不是他们的软肋，品类经销商切不可盲目断货。迫不得已断货时，要采用适当的策略，切断零售商客流。客流才是零售商的命门。可以采用的方法是：用大力度促销扶植零售商的主要竞争对手。

相关链接：垄断型经销商的画像 作者：程烈

内部特点：
老板有很强的感召力、经营想象力、很早就开始进行内部组织职能划分，有完善的制度、流程、控制和激励手段；
在内部文化上，早已摆脱对厂家的从属、依附心态，把自己定位成渠道平台，有真正意义上的公司文化；
较早引进职业经理人，较早脱离家族、亲戚管理的作坊式模式；
财务机制职业化，较早建立财务预算、独立核销、审计等公司化的财务管理模式；
往往将四个方面作为利润来源：销售利润、通道费、资本收益、其他投资收益。
不轻易分割自身的资产（不分家）；
有很强的权力欲望和利益分配能力；
注重诚信经营、长期经营；
非常注重简单有效的经营思想和方式。

外部特征：
通常得到其他渠道商的支持，被他们依赖；
有较好的政府关系；
有较好的银行关系；
积累有广泛而深厚（很多带有私人、资本）的人脉关系，拥有一些独特的人脉；
他们也得到厂家的支持，甚至被厂家依赖。有的与厂家中的实力人物有特殊的人脉关系；
往往是当地渠道商的盟主或关系纽带，代表着当地很大一批渠道成员的主要利益；
服务往往比较出色；
拥有很大的货源发言权（如庞大的存货，独特定制的货源，自我可替代货源的开发能力等等）；
掌握着大量供应商和渠道成员的资金。