2001年10月，笔者应山东临沂企业家协会邀请，对260位经销商进行培训。临沂以批发市场名闻全国，当年的批发市场车水马龙，摩肩接踵，但近几年来，全国的批发市场全面下滑，临沂也不例外。经销商们在思考：批发市场怎么了？下一步该怎么走？通过两天的学习，经销商们感叹：如果3年前听听这些课，今天生意就不会这样槽了。经销商的感叹道出一个事实：销售通路前所未有的变化，对经销商提出了新的挑战。
1．零售业崛起
由于零售业态的变化，大卖场的崛起，使过去“批发控制零售”的状况，演变成“零售控制批发”。这就要求经销商的市场运作方式必须随之而改变。
2．厂家销售渠道策略的变化
这种变化对经销商最具挑战的有两点：（1）市场重心的下沉。越来越多的企业在进行市场“精营”，由广耕进入深耕，把市场做细、做透彻，让市场产生最大的回报，是企业新的销售渠道策略目标。厂家压缩经销商的销售区域，是让经销商由过去在一个较大的区域市场内进行分销，转向把市场做扎实。没有认识到这种变化，从而适应这种变化的经销商，将会逐渐被厂家淘汰。（2）销售通路扁平化。销售通路由金字塔式的长通路，向扁平化方向转变，压缩通路层次，便于厂家控制通路。这对那些只会在批发市场坐店经营的经销商是极大的挑战。扁平化将不再给他们市场机会，而且对经销商的管理能力、物流配送功能、服务功能也提出了新的要求。
3．经销商的素质有待提高
靠胆子大、起步早、动手快发展起来的经销商，其经营理念、市场推广能力、竞争能力、管理能力越来越不适应新的市场营销环境的要求。
那么经销商出路何在？面对挑战，经销商们纷纷采取各种措施应对挑战：
一些经销商在建网络。越来越多的经销商认识到，坐店经营的时代已经过去，要建立销售网络，强化服务功能，扩大自己的根据地，争取更大的市场机会。
一些经销商在做终端。“谁掌握了终端，谁就是市场赢家”的营销准则，使一些经销商纷纷涉入终端市场，建立终端网络、进行终端促销、强化终端管理。
一些经销商在经营自己的品牌。一些经销商或买断品牌或是贴牌生产，经营自己的品牌，企图在制造、流通领域获得双丰收。
一些经销商在联合。“团结就是力量”，单个经销商实力差，在与厂家和大卖场的较量中处于下风，但是经销商们联合起来，就能增强实力，提高与厂家和大卖场讨价还价的能力。
……
不管经销商们的下一步发展策略是什么，有一点是肯定的，那就是经销商必须强化自身的经营和管理素质，把危机变成契机，把挑战变成发展的动力。目前，经销商必须做好“六个一工程建设”—经营一个好产品、建立一个好网络、培养一批好客户、建设一支好队伍、总结一套合适的市场运作模式、完善一套有效的销售管理机制。

一、 经营一个好产品

“货好一半俏”，说明了经销商经营一个好产品的重要性。好产品就是最大的销售力。经营一个好产品是经销商成功的首要条件。
好产品必须具备4个条件：
1．产品要好
即产品本身要“好”，包括质量、价格、品牌、服务、型号、式样等，要具有竞争力。这是一个好产品必须具备的最基本特征。
2．适合当地消费者的需要
消费具有区域性，外地畅销的产品，未必会在本地市场走俏。因此，经销商在考查了产品的品牌知名度、质量、包装等后，还要分析产品是否适合当地市场的消费水平、消费心理。受当地消费者喜欢的产品对经销商来说才是好产品。
3．合理的产品结构搭配
经销商如果全部经销名牌畅销的产品好不好呢？并不好。 “好销的产品不赚钱，赚钱的产品不好销”。经销商要将其经营的产品进行合理搭配，构建合理的产品结构。经销商的产品结构可分为两类：一是名牌产品。名牌产品由于价格透明度高，经销商无利甚至亏本经营。但经销商经营这类产品能够树立起在当地经销商心目中的形象，吸引客户进货，带动其他产品销售，促进网络建设，能够在厂家的指导下，提升管理、经营能力。二是非名牌产品。如新产品，或老品牌推出的新品种。这类产品销售量不高，但利润空间较大。
4．厂家的支持力度
好卖的产品并不一定能卖好，经销商在经营一个好产品后，能否运作成功，不只取决于自己的努力，而且也取决于厂家的配合和支持。一些经销商形容自己是“背靠大树好乘凉”，这棵大树就是厂家。经销商选择产品应遵循“三好”原则，即产品好、企业好、企业老板好。好厂家对经销商的价值在于，首先能够给经销商提供人、财、物方面的支持；其次重视信誉、兑现诺言、维护市场、优质服务，为经销商提供一个良好的营销环境；再次在做市场方面有思路、有方法。好厂家不是把产品交给经销商去销售，而是能帮助经销商做好销售。正如一位经销商所说：“上门的厂家并不一定是好厂家，政策优惠的厂家并不一定是好厂家，给我希望的厂家才是好厂家。”

二、 建设一个好网络

经销商最宝贵的资产，不是店面有多大、设备有多少，而是其销售网络。经销商的销售网络有多大，生意就能做多大。可以说“产品是经销商的立身之本，网络是经销商的立命之本”。
经销商的销售网络有以下几种模式：
一是总经销商—零售店，即总经销商直接把产品铺到零售店。
二是总经销商—二级批发商—三级批发商—零售店，即总经销商经过多层网络把产品分销下去。
三是批发市场。经销商在批发市场上设店销售。
四是复合模式。即经销商一方面直接向零售商供货，另一方面通过批发商分销产品。
目前，经销商在网络建设方面的挑战来自于以下几个方面：一是销售网络不健全。一些经销商的网络建设处于起步阶段，网络覆盖面小、市场空白点多、网络渗透率不高；二是经销商与网络成员之间只有单纯的利益关系，联系纽带的单一化，导致关系不牢固，网络运作过程中问题丛生；三是厂家希望销售渠道最短，产品贴近消费者，而经销商终端运作能力不强，尤其是缺乏与大卖场打交道的能力、策略和人才。

三、培养一批好客户

客户管理两大目的：调动客户销售产品的积极性；有效控制客户风险。概括地讲，就是要培养好客户。好客户必须符合两个条件——销售量和忠诚度都要高。
经销商的客户包括批发商和零售商，他们在销售网络中起着不同的作用。
批发商的主要功能是为区域市场内的零售商供货，并满足团体消费的需要，他们直接为总经销商提供出货渠道。在一个区域市场内，多个批发商分销产品，提高了产品的市场覆盖率。包括百货商场、超级市场、购物中心、连锁店、专卖店、杂货店等在内的众多零售商，直接面对广大消费者，从而实现产品的最终销售。
由于批发商同时经销多个产品，他们对厂家和总经销商的忠诚度很低，谁的产品利润大，谁的产品好销，谁的支持力度大，他们就经销谁的产品。如果经销商不能通过营销和管理手段培养一批忠诚的批发商，经销商的销售网络就不会稳定，这对经销商的市场运作极为不利。
在区域市场内提高产品销售量，经销商有三个策略：一是提高产品铺货率，让更多的零售店销售产品；二是提高店内占有率，让每一个商店能够卖出更多的产品；三是做好大店销售。根据20：80定律，有一些重要的零售店，其销售量在经销商的产品销售总量中占有很大比重。经销商一定要做好对关键零售商的销售工作。
经销商要定期对自己的客户进行评价、整顿，该扶持的扶持、该淘汰的淘汰，有好客户才会有好的发展前景。

四、培养一支好队伍

产品是通过两种方法销售出去的，一是花钱买销售，二是用人做销售。花钱买销售，就是企业花钱做广告、搞促销来实现销售。实践说明，没有一批认认真真做市场的业务员队伍，花钱买到的销售是建立在沙滩上的高楼，根基不稳，产品在市场上“其兴也忽焉，其衰也勃焉”。市场是用汗水和泪水做成的，没有一批肯动脑筋、不怕吃苦的业务员队伍，市场是无法做扎实的。经销商要培养出一批能够“五心”做销售的业务员队伍来（即把忠心献给企业、把爱心献给客户、把信心留给自己、用热心从事推销、用恒心取得业绩）。
业务员队伍建设不力，是经销商普遍存在的问题，夫妻店式的经销商比比皆是。在业务员的招聘、培训、使用、管理各环节上，经销商都需要下功夫。

五、总结一套适合自己企业情况的市场运作模式

把产品销售出去的经验，是企业宝贵的无形资产。许多经销商在销售工作的每一个环节，如铺货、促销、理货、客户管理等，积累了许多成功的经验。企业如果能把这些经验科学总结，规范化、程式化，从而建立起一套标准化的销售模式，对于经销商营销工作规范运作、顺利进行有着巨大的作用。

六、完善一套有效的销售管理机制

美国著名的销售管理专家达普林说：“销售管理就是计划执行及控制企业的销售活动，以达到企业的销售目标。”实践说明，没有管理就没有销售，经销商制定的销售策略要起到作用、销售政策要得到全面落实、企业花出去的每一分钱都要有回报，关键是企业要做好销售管理工作。许多经销商“成在销售谋略、败在销售管理”。经销商普遍存在“散（队伍散漫）、乱（管理混乱）、空（监控不力）”的问题，导致销售计划无法落实，销售目标难以实现，人、货、款流失严重，造成极大的损失。经销商要牢记：中国企业面临三大问题，第一是管理、第二是管理、第三还是管理。

（编辑：路 日）