日志
梯次操作决定单品命运
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即使摆在最角落的货架也能卖疯的产品毕竟可遇不可求。大部分产品没有那么强大的自然销售力，能否顺利进入市场，走完正常的生命周期，有赖于完整而系统的销售推广。
而眼下的现实是：大部分企业的销售推广既不完整，也没有章法。他们投入重金打的广告，由于没有终端销售的有力支持，往往都成了炮灰。前期投入无法回转，板子不由分说打到销售队伍身上，导致地面部队士气低落，于是又一个新的恶性循环开始了。
产品销售推广有没有一定的运作规律可循呢？如何才能使每件产品“生的伟大，死的光荣”呢？
引子： 匹配错位，有如刻舟求剑
尽快“钱变货、货变钱”，是每个企业的发展之本。当钱的周转频率快到一定程度，企业就能“快鱼吃慢鱼”；货的流速快到一定程度，市场份额可以形成“大鱼吃小鱼”的格局。企业的行业地位高低，稳定性强弱，就在顾客付款的一刹那。
但市场上诸多品牌，产品畅销者寥寥，积压者甚众。以服装和地板行业为例，我们常常看到，产品试用、试销、培训、推广等环节排序不妥，导致资源投入内耗，影响销售。
1.重金投入广告，倒是加大了客流量，但终端场景营销、体验销售缺乏物料支持，销售人员能力不足，成交量低。
2.产品陈列后再做一线培训，其间的销售机会被白白浪费。
3.销售一线培训、复训、督导不到位，销售人员介绍产品时“口乱”，顾客到达每个店时接受的服务不一致。
4.导购员“偏食”，根据个人爱好销售产品。看着销售数据，发现大家主推的产品五花八门，一线库存管理难度大。每每会议，“会叫的孩子有奶吃”，要货声不断，公司难以协调。
5.产品力好，终端很快售罄，补货都来不及；产品力弱，要么一线人员在公司的广告和促销品形成的炮火下坐享其成，要么几个月不动，积压严重。
6.导购员卖惯了老产品，对新品熟视无睹。好不容易将一款产品推广造势成功，销售趋势惯性增长，没留神却成了下一款新品的绊脚石。
7.浏览几分钟终端账目，即可判断出当前主推产品的流速情况，现场即可予以指导和支持。可销售和财务数据收集分析不及时，错过许多成长机会。
8.企业没有忠诚的顾客群能招之即来，产品推广、资金投入难免胆战心惊。
多年实践表明，时间与资源匹配错位，多会刻舟求剑，广告打到空气里，推广推到陷阱里，出现 1+1<2 的内耗事件。
笔者以为，成熟品牌的产品上市，其推广环节应按如下排序：
1.试用；
2.试销；
3.确定推广计划；
4.培训一线销售人员；
5.市场预热；
6.管好门店终端库存；
7.发展顾客做督导。
这样的资源梯次配置往往可以起到 1+1>2 的销售效果。
试用：寻找顾客相中的买点
顾客为什么要买这件衣服？优秀的设计人员在创意期间就会跑市场、问顾客。尽管如此，产品样板下线后，依然要请顾客领袖、核心员工、行业专家试穿、试用一段时间，站在顾客立场上，捉摸透一件产品的顾客购买价值点（买点）。这是精准推广、提升成交率的必由之路。
要知道，买点>卖点。
买点是顾客购买时看中的利益点，而卖点是我们推荐顾客购买的利益点。如果前期没有试用环节，几个人凭空想，不好说这两点是否能匹配。
某女装是参照日本的民族风情设计的，命名为东瀛风情。设计人员根据这个创意，提炼出了时尚、青春、品位三个卖点。试穿一天后，反应很不错，随即迅速上市，所有的省级经理都信心满满地去推广。
谁知欲速不达，上柜后销量平平。细究陈列、推介等终端推广环节无误后，管理层反思试用过程，发现了问题：一是试穿时间过短，总结不足；二是试穿现场男士居多，一看到款式缤纷多样，带有异域色彩，纷纷说好，忽略了实际购买者——女性的想法；三是颜色过艳，女性消费者看得多，买得少。
原因查明，试穿环节重新来过。这次试穿人群几乎全是一线销售人员——终端女导购。她们在该产品的创意、用料、规格、价格、保养等方面总结出了产品的特征和利益点一共18个。二次推广，效果令人满意。
3和18。差距如此之大。设计人员没想过：高喊“时尚、青春、品位”的品牌多了去了，为什么要买你的？
在顾客的眼中，一件衣服涉及原材料、做工、价位、保养等多个环节。如该品牌服装的每个口袋锁了两道边，牢固性好，这样的细节，在导购员推介的时候极具杀伤力。如果连顾客平时没想到的都想到了，她对品牌的信任度会大幅提升。
18个卖点累积起来，将产品的价值包装得远远高于产品价格，顾客可能听到第10个的时候，就会产生物超所值感。
精准而丰富的卖点，对之后的推广草案定制、试点销售、推广案定稿、全员培训、一线销售有极好的助推作用。
事后反思，“想公道，要颠倒”。如果内部试用环节做得规范些、理性些，早一步得到准确信息，推广就不至于耗时费力，一波三折。
试销：试探市场反应
不要输在起跑线上
内部试用后，应根据产品特性，做好推广草案，将产品匹配至带有实验室职能的渠道和陈列位手中，由导购员试销。
为什么试用之后还要试销？
让我告诉你有试用、没试销，局面会糟糕到什么程度。
笔者当年管陕西市场，一天助理告诉我，公司本季核心产品“水晶吊带裙”出现了两次顾客投诉，说是塑料做的水晶吊带和裙子脱裂。我的第一反应是不可能，因为产品质量是很有保证的。不过我还是补充了一句，如我省有超过5件同样问题的产品，立即封库停售。
助理照办了，但周边省份经理没重视此事，导致很多顾客大夏天发疯——是个女人当街掉上衣都得疯。
最倒霉的还是我，这件事出现不久，公司就要求我去管这些省份的拓展工作。我上任第一天就开始处理此事，历时1年——疯！
因为不试销而导致的上市失败，这还算是一目了然的。很多国内企业都不做试销，或是压根不知道，或是认为试销浪费人力、物力。结果一场败仗打下来，连自己是怎么死的都没整明白。
事实上，试销信息不明，生产订单就下到车间，后遗症多多。国内某著名羊绒企业的核心经销商说，“这企业除了产品有标准，其他都没标准。”没有试销的事实验证，渠道商对销售前途的迷茫可见一斑。
试销让厂家了解顾客的需求，他们能承受的价格，最优的购买途径，以及内心的想法。试销有利于厂家总结成功模式，优秀的样板也会让其他终端更有信心。如果小范围失利，我们也有机会规避潜在的大风险。
试销的技法
一、确定试验田
如果某个店面去年的平均产品单价（=当月销售额/当月销售件数，这是向店面供配货品的核心数据）与试销产品的定价接近，那么这就是个可以用来试销的店面。
假设1000家终端店面里有280家这样的店面，则可从中遴选出10%，即28家。遴选时尽量再分布均匀一些，比如确保每个省会城市一个，以便试销成功后试销店面能转化为标杆店面，引领大规模铺市。
二、盲测产品力
试销店面一线人员是不知道自己成了试验田的。他们收到试销产品，会以为企业政策向他们倾斜，依然按照正常的方法来销售。
试销的推广草案对试销时间、陈列位置有严格要求，导购员仅培训产品利益点。之所以要做这种盲测，目的是看该产品在自然销售时的销量如何。
测试产品力时，试销产品要依据店面去年同期销售平均产品单价，匹配至对应货架，再定位、定性、定命，决定去留。
1．定位。
如果试销产品是形象品类，用于奠定品牌在消费者心中的地位，就应在核心战略区域的形象店（高档商圈的店面）的主推陈列位测试，辅助静态展示、橱窗等资源。
试销产品定位为利润品类，就应在核心销售时机店面（中高档商圈的店面）的主推或次推陈列位测试。
试销产品是销量品类，使命在于攻城略地、抢占市场份额，则应在大众商圈店面的主推陈列位测试。
试销产品是敢死队品类，在市场洗牌时置对手于绝地，则其位置多属于大卖场中与竞争对手紧邻的我方货架，或远离店面的促销花车上。陈列地点根据商圈竞争态势灵活变动。
2．定性。
测试结束，要迅速明晰产品是畅销款、常规款还是滞销款。
如何判断？
可以根据往年同期平均产品单价接近的产品销量为依据，来定性畅销款、常规款还是滞销款。这要求平日里就收集整理好当天各地的销售数据。
畅销款适当提价，会提升品牌含量，获取利润。
常规款要考虑配套哪些资源，将其提升到畅销款级别。
滞销款的价格要梯次下调时，务必转移至对应的陈列面、店面或渠道，千万不要再摆在原来的醒目位置，过度伤害老顾客对品牌的信心。
3．定命。
对试销产品，“保大扶弱弃小”是铁律。产品力较好的试销产品，加上营销组合与广告推广，则事半功倍；产品力差的，即便费时耗力让顾客买走，她们穿在身上也会成为我们品牌的负面广告，必须在试销期停止生产。
三、预测销量
试销期一般是1015天，因为服装换季快。之后就让1020名有经验的销售人员背靠背，问他们当季“强”和“弱”的产品在店内能销多少，最后根据他们报的数字预估总销量。向生产车间下单时，下70%80%预估总销量的订单即可。
预估总销量最让人头痛，没见过谁能运筹帷幄决胜千里的。不过以上的方法能尽量减少误差。
推广计划定案：完整而细致
试用、试销完毕后，推广计划需要拍板定案。
试销草案主要测试新品的自然销售量，看它们的产品力强弱如何。定案则是新品定位、定性、定命之后的详细推广安排，以求销售投入产出最大化。
推广定案有12项内容：1.活动目的；2.活动范围；3.活动时间；4.活动计划；5.宣传策略；6.广告物料；7.产品陈列；8.赠品分配；9.销售目标；10.促销反馈；11.培训安排；12.现场轮值。
怎么做推广定案，完全是运用之妙，存乎一心，这里不再赘述，仅以一个地板促销的实例，来看看如何通过PDCA，逐步完善定案能力。
计划赶不上变化
3·15将至，地板销售年度首次高峰到来，S省富凤居建材商场决定3月10日15日联合多个品牌举办一次中型促销活动，经营高档实木地板的天成公司S省分公司2月20日得知消息后，很快与商场达成共识，并预定到了很好的销售位置，于是连夜赶出《促销活动投资与回报预算申请表》(见表1预估部分)，向总部汇报，要求批复计划。
谁知道，计划赶不上变化。2005年2月20日要求批复的计划，适逢总经理出国考察一周，28日才得以批复，3月1日传真到S省。此间，商场多次催促，关系颇为紧张。
因许多厂家招募、培训临时促销人员的工作走到了前面，导致天成公司S分公司一时招不到合适的临促，一轮培训下来，5人考核不佳，无法使用。公司不得不以加班方式，抽调了5名店面导购员补充进临促队伍。
报纸广告没有及时付费，头版被其他品牌占据，只能在第六版发行，公司只好临时购买3000份，动用办公室人员，在3月9日商场开业时，在促销区周边高密度发放。
3·15那天商场促销火爆，但天成公司的促销位在一楼出入口，咨询客流多，影响其他顾客进出，高峰期被保安部限制出售。与商场营销部交涉，同意下浮合作扣率1.5%。
促销全程丢失12平方米地板，合计2781元，调查此事无果，按公司规定，由销售人员均摊。但这样罚无疑会影响未来临促的征募，此事省公司与总部协商，损失的2781元要在4月份额外附加销售任务，多完成2800元利润。临促每人象征性罚款了事。
最后，项目负责人就各项支出的实际结果与单项支出费用做出分析，向上级书面报告（见表1实际达成部分）。
反思
1.本次促销，预估销售价位为200元/平方米，实际销售价位为212元/平方米，超出12元/平方米，误差6%。
主要原因是“3·15”前期公司供应阶段性紧张，200元主推产品订单与实际供货相差900平方米，缺口由230元300元之间的产品替代，导致后期数据误差。
在今后的申请中，加大时间提前量，密切跟进批复，同时向总部提供类似情况的多项操作预案，呈总部事先批复授权，以备不时之需。
2.预估销售额150000元，实际达成130791元，低于预估19209元，误差12.8%。
主要原因有二：一是广告冲击力实际与预估误差，二是客流高峰期因阻碍顾客上下楼，被保安部限制销售。此事我方欠缺预估。
整改方案：一是今后促销中，除广告外，辅以电话、短信方式通知目标顾客群，现场小礼品配赠，提升成交率；二是事先和商场协商，再遇到类似问题，我方可临时迁移至一楼、二楼人流较多的电梯口上下处两侧，维持正常销售。
3.合作扣率16%，实际为14.5%，低于预估1.5%。形成原因如上。今后促销，执行人员要继续维护公司利益。
4.货品配送费用预估600元，实际为426元，低于预估174元，误差29%。
主要原因：预算人员对货品运输量、距离、调配预估不到位。
通过本次历练，本着高效、节约原则，未来预估能力会得以提高。
5.费用预估合计12580元，实际支出10187元，低于预估2393元，误差19%。
主要原因是广告费用少支出5000元，货品丢失费用2781元，货品配送费用预估误差。
今后在产品购销调存中，要加强安全教育，各环节交接清晰，以便明确责任人；同时预估一定量残损丢失，计入成本；而公司与临时促销人员长期合作计划有待加强，表现优秀者可以以转正、加薪为激励，加强团队的稳定性。
6.本次活动未来3个月事态预估：
商圈。在该商场，我公司长期主推均价为380元的产品，3·15促销活动对品牌伤害较大，五一节前品牌高端形象的建设需高度重视。
顾客。本次活动55%的顾客仅订卧室地板，建议后期制订系统跟进计划，争取该类客户的书房、客厅地板同样使用我们的产品。
小结本轮促销，虽然最终利润误差不大，但因时间误差，导致各项销售支持工作紧张，销量差距过大。同时对商场客流高峰期禁售缺少预估，导致各单项支出误差偏大，亟待调整。
今后应提前促销计划申请时间，充分预估可能发生的事情，使各项预算与实际达成尽量接近。
定案最大的关键，是负责这个策划全案的人，每项投入的金额、目的，预估会达到的销量、利润，都要明确。案子操作完，逐条与实际投入、销量、利润对比，分析原因，问自己：为什么多挣了5块钱？为什么多订了10件货，形成积压？为什么宣传单页没发完，损失了这么多钱？
笔者为了学这些东西，被狂整了两年，所以现在谈起企业运作、战术组合，多数人还是愿意竖着耳朵听听，给几下认可的掌声。
培训：每个阶段各有侧重
在推广的不同阶段，必须辅以相应的培训，使一线导购员的销售能力与市场脉搏匹配。
问题一：导购员对销售高价位产品怯场。
——拆分互动培训法
黛安芬是内衣品类的全球领导品牌，它在培训导购员时，首先将产品放在大家手中，按结构拆分为肩带、背袱、旁中、罩杯、脊心多个部位，共同讨论出每个部位的“顾客利益点”；再将产品不同位置的面料细分出棉、丝、粘胶纤维、莫代尔、毛、氨纶、锦纶、超细纤维等多个部分，解析出每个结构中每种面料的“顾客受益点”；最后对产品卖点做出条理归纳。
这种其大无外、其小无内的拆分互动，深植每个员工内心，使其产品销售力常年领先。
问题二：导购员“口乱”，顾客到达每个店时接受的服务不一致。很多一线职员“偏食”，根据个人爱好销售产品，导致单店库存管理难度加大。
——强化复制记忆法
讲解业绩最佳导购员的全程服务，用文字记录下来，结合言谈举止，归纳出最易产生绩效的行为举止，迅速复制到销售全员，管理层逐一考核全员模拟效果。
这种方式有利于导购员充分发挥潜在能力，终端杀伤力由此大大增强。
问题三：产品推广一定时期后，导购员对产品知识、服务技巧、工作环境日益懈怠。
——录像分段剖析法
自泰罗制开始，录像回放、细节调整，便是提升自我、完善整体的重要手段。结合企业激励措施，培养更优秀的销售人员，此环节不可或缺。
——对对红捆绑成长法
这会让个人成长变成团队成长。将一优一弱两个销售职员编组目标考核，最小的学习型组织、最袖珍的指挥系统便会随之产生。
捆绑期间，弱者接受优者培训，部分销售提成划拨给优者为辅导费用，多会看到优者尽心辅导、弱者尽力成长的氛围。此环节既培养了销售人员，企业后备管理梯队也随之产生。
问题四：销售一线自我培养、自我提升能力不足。
——自我考量提升法
这有利于让每个销售人员学会归因于内，锁定目标成长。
许多成长良好的销售人员，在上级指导下，每天盘点当日工作时的客流量、自身成交量、销售均价、同期对比、目标达成百分比、在团队中绩效整体占比和排名。再反思服务顾客时的言谈举止，提升自己。
手机有录音功能的销售人员，多会将自己服务顾客时的话语录下来，事后回放自析讲解细节、语音、语速、语气，让自己每天进步一点点。如果公司以现场服务录音为主题，组织最佳服务讲解奖评选活动，做侧面激励，帮助全员天天进步，将事半功倍。
问题五：一线人员竞争意识不强。
好的企业都会为一线人员设定一个踮踮脚就能超越的同业，一个蹦起来就能超越的同业，一个撑竿跳才能超越的同业，三个标杆参照，便可保持员工的成长斗志。
当然，全员销售竞赛机制，也可起到竞争效果。
市场预热：不要小看POP
新品上市，主题陈列必不可少。越来越多的厂家开始重视主题陈列，甚至在产品设计阶段就已经把这个问题考虑在内，其重要性可想而知。
但企业可能没想到，精心策划的主题陈列，却可能因为POP错位，全都放了空炮。
“最基础的最重要”。在卖场的很多专柜，经常可以看到企业POP所示信息过时，文不对题，欠缺专业度。
POP是向顾客推销产品卖点时的广告。醒目、简洁明了的POP是不说话的销售顾问，对销量帮助巨大。主要有以下几种：
1.吸引顾客进店POP：在终端外张贴品牌故事/新品上架/季末清仓等POP，在心理上减轻顾客的进店压力，配合招牌、条幅、横幅等宣传手段，可有效提升进店率。
2.新品POP：新品优先陈列，POP书写厂家/商品名称/Logo/价格，卖点突出，文字简洁，整体效果醒目舒适，意图明确，会显著提升销售总额与客单价。
3.顾客利益点POP：客流高峰期，销售人员即便“接一待二照顾三”也忙不过来。用POP展示产品买点，可适当缓解销售压力。如POP写上“简约不简单”、“本周销量排行第一”。
4.推荐POP：库存过大，POP标明“经理推荐”；销售不畅需调整陈列位，POP可标明顾客利益点；仅余尾单，POP则标明“倍受欢迎，限购一件”。
5.带价格POP：低端顾客适应“超值精选，价格 ***元”POP；“988元买全3件套”POP，则直接帮助顾客做预算。
6.买赠POP：如“满 *** 元，赠时尚手表一块，市值358元”POP，以高档产品买赠推广，提升中档顾客的消费级别。
7.处理品POP：针对想买而买不起顾客，在正柜以外相对独立的区域搞促销。如“断色断码，12元起价”POP，配合促销人员、广播等工具，对抛售极有利。
8.售罄/替代品POP：畅销商品断档或停产会影响商家收益。在断档商品陈列位设计“售罄，5日内到货/替代品”POP，对进店顾客是一个补偿。
9.服务POP：“买不买不要紧，请您试试看! ”之类的POP，对淡化顾客讨价要求、提升品牌形象有极佳的助推作用。
务必清楚，所有商品全挂POP不如不挂，应适可而止。
终端库存：手工账目细水长流
在产品导入期，利用电视、报纸、广播广而告之，高密度、高强度地传播，能换来市场空前的爆发力。
“海陆空”广告推出后，终端客流量当然会明显加大，此时管理与分析好库存和销售的数据动态尤为重要，否则不是积压，就是断货。
但笔者看了很多服装终端，对于手工账目，一线人员存在三种情况：
不会做——企业没教过；懒得做——企业没要求过；做了不分析——企业没管过。
如果销售人员对销量与库存没有高度敏感，会产生“赌徒心理”。
赌局中，只要赌徒把钱先换成各色筹码，激烈鏖战时，他们对钱的敏感度会明显降低，当他们因为对各色筹码的麻木而对房子、车子、票子、妻子、孩子丧失警觉时，疯狂的“赌徒心理”就出现了，所有家当都会赔进去。
与赌徒相同，一线人员如果不重视企业每天以现金支撑出来的购销调存、脏残次丢等资源信息，对每件产品没有尽快变成现金的概念，企业无非就是市场赌棍而已。
[根治方式]
1.不少销售人员私下里爱根据自己的销量，计算自己的薪资待遇。不妨顺势将其列为企业工资发放规范，这样，每人必须要建账、看账、算账，才算得出自己的薪资。
2.产品库存周期与个人待遇挂钩，库存销售周期越短，销售人员提成就越高；反之，到一定时间订的货没销出去，库存费用可能你自己要掏出来。这样，销售人员就一定会看着账本去订货。
老练的销售人员会拿着账本，定期分析每件单品的流速情况。比如今天是5月25日，A款5月1日入10件，每天平均销2.5件，旺销态势，3日又补进15件货品，显然是我们喜欢的畅销款。
而B款5月1日下账，5月2日售出一件后，至今23天无销售记录，该单品滞销已成必然。
用心的导购员就会琢磨：在哪里卖不出去？什么人卖不出去？是推荐不利？颜色？价格？陈列？服务？顾客需求？季节？卖点？
这样搞两个月，店面的账目就变成了学习型账目，你就能看到库存降下来，销量涨上去。
导购员有了这样的习惯，管理者就能实施更精细的库存管理了。
1.销售人员将产品的产地、质量、型号、系列、市场定位、陈列位置通过手写记录。这也是一次自我培训过程。
2.产品入账后，将产品的原材料、占比、产生出的顾客利益点记录下来，比如说，莱卡：有良好伸展性、回弹性；毛：保暖性、光泽度佳；棉：吸湿性佳。
3.很多一线员工经常根据自我喜好向顾客推荐时装，时间久了，总有一些产品畅销，另一些产品滞销。入账时记录下来，下回给顾客介绍时，信心就有了数据基础。
4.出货时，登记好具体销售者，以分析所有终端销售均价与每个店员的销售均价，找出销售得力者。
5.每周例会集体讨论，在一线解决畅销、滞销单品的购销调存、脏残次丢问题。
6.汇总数据，供公司各部门使用。
长期专注账目细节后，许多一线销售人员都会具备“每一句话都要产生利润，每一个行为都要产生绩效”的能力，各销售支持部门及时使用终端账目汇总信息，也会为历次产品推广成功起到穿针引线的作用。
请顾客做我们的督导
新品在终端卖出去了，看起来事情已经告一段落。但如果你不清楚顾客的满意度，下一周期的发展趋势就难以精确预估。
因此，不妨将销售票据、售后质保、信息调查三份表格捆绑在一起，组成《顾客服务表》，请顾客以打√形式，填写服务过程中，员工的问候、讲解、试穿是否满意？所购产品的保养、维护介绍是否满意？是第几次接受我们的服务，选择我们的商品？公司最吸引顾客的是品牌质量、价格和还是服务？
没有人愿意在违背自己意愿的情况下签下自己姓名。郑重地请顾客评估，他们会有一种大人物的感觉。
《顾客服务表》很多公司都有，只可惜都在市场部的文件柜里躺着。这张简单的表格要发挥作用，有两个关键：一是在终端上，顾客要愿意填，真实地填；二是经销商、终端商以及导购员要愿意去收集。
一般管理得好的直属店面都能很快做到，想持久就必须常督导；经销商需要较长时间督导才能做到，但他们尝到甜头后，往往不用再催，自己就铆足劲干起来了。
一张经销商都不敢小觑的表格，有什么作用呢？
1.《顾客服务表》可形成周报表，从中可分析出终端每周七天的工作比重，再分配资源。比如：星期一客流小，可安排为管理人员巡视时间；星期二安排为例会、货品供配时间；星期五晚上、星期六、星期日客流量大，公司就建立值班制度，在货品、促销品、人员方面随时支持终端工作。
2.高度增强价格可控性。厂家总想控制住价格，却往往事与愿违。《顾客服务表》作为原始凭证，如能按月汇拢到厂家手中，便可通过顾客回访，印证终端价格是否符合厂家政策。只要客户没有违背约定，就可按实际销量给予返利，企业对价值链的掌控力度会进一步加强。
3.市场部分类汇总整理服务单据中显示的信息，跟踪产品销售周期、SKU库存与销售、消费者对不同价位需求占比、购买性别年龄占比、系统服务评估、顾客潜在需求等诸多信息。更多消费态势由此而出。
4.依据顾客签名的《顾客服务表》进行终端人员绩效考核、薪资发放。
5.大量高质顾客档案，是服务、促销活动定点宣传的基础。
6.结合出货单，对服务单据汇总，库存与销量便一目了然，核心客户、普通客户更能得以精确分类。
顾客成为督导，企业等于就有了很多不领工资的参议员、管理者。（文章编号：3071105，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）
而眼下的现实是：大部分企业的销售推广既不完整，也没有章法。他们投入重金打的广告，由于没有终端销售的有力支持，往往都成了炮灰。前期投入无法回转，板子不由分说打到销售队伍身上，导致地面部队士气低落，于是又一个新的恶性循环开始了。
产品销售推广有没有一定的运作规律可循呢？如何才能使每件产品“生的伟大，死的光荣”呢？
引子： 匹配错位，有如刻舟求剑
尽快“钱变货、货变钱”，是每个企业的发展之本。当钱的周转频率快到一定程度，企业就能“快鱼吃慢鱼”；货的流速快到一定程度，市场份额可以形成“大鱼吃小鱼”的格局。企业的行业地位高低，稳定性强弱，就在顾客付款的一刹那。
但市场上诸多品牌，产品畅销者寥寥，积压者甚众。以服装和地板行业为例，我们常常看到，产品试用、试销、培训、推广等环节排序不妥，导致资源投入内耗，影响销售。
1.重金投入广告，倒是加大了客流量，但终端场景营销、体验销售缺乏物料支持，销售人员能力不足，成交量低。
2.产品陈列后再做一线培训，其间的销售机会被白白浪费。
3.销售一线培训、复训、督导不到位，销售人员介绍产品时“口乱”，顾客到达每个店时接受的服务不一致。
4.导购员“偏食”，根据个人爱好销售产品。看着销售数据，发现大家主推的产品五花八门，一线库存管理难度大。每每会议，“会叫的孩子有奶吃”，要货声不断，公司难以协调。
5.产品力好，终端很快售罄，补货都来不及；产品力弱，要么一线人员在公司的广告和促销品形成的炮火下坐享其成，要么几个月不动，积压严重。
6.导购员卖惯了老产品，对新品熟视无睹。好不容易将一款产品推广造势成功，销售趋势惯性增长，没留神却成了下一款新品的绊脚石。
7.浏览几分钟终端账目，即可判断出当前主推产品的流速情况，现场即可予以指导和支持。可销售和财务数据收集分析不及时，错过许多成长机会。
8.企业没有忠诚的顾客群能招之即来，产品推广、资金投入难免胆战心惊。
多年实践表明，时间与资源匹配错位，多会刻舟求剑，广告打到空气里，推广推到陷阱里，出现 1+1<2 的内耗事件。
笔者以为，成熟品牌的产品上市，其推广环节应按如下排序：
1.试用；
2.试销；
3.确定推广计划；
4.培训一线销售人员；
5.市场预热；
6.管好门店终端库存；
7.发展顾客做督导。
这样的资源梯次配置往往可以起到 1+1>2 的销售效果。
试用：寻找顾客相中的买点
顾客为什么要买这件衣服？优秀的设计人员在创意期间就会跑市场、问顾客。尽管如此，产品样板下线后，依然要请顾客领袖、核心员工、行业专家试穿、试用一段时间，站在顾客立场上，捉摸透一件产品的顾客购买价值点（买点）。这是精准推广、提升成交率的必由之路。
要知道，买点>卖点。
买点是顾客购买时看中的利益点，而卖点是我们推荐顾客购买的利益点。如果前期没有试用环节，几个人凭空想，不好说这两点是否能匹配。
某女装是参照日本的民族风情设计的，命名为东瀛风情。设计人员根据这个创意，提炼出了时尚、青春、品位三个卖点。试穿一天后，反应很不错，随即迅速上市，所有的省级经理都信心满满地去推广。
谁知欲速不达，上柜后销量平平。细究陈列、推介等终端推广环节无误后，管理层反思试用过程，发现了问题：一是试穿时间过短，总结不足；二是试穿现场男士居多，一看到款式缤纷多样，带有异域色彩，纷纷说好，忽略了实际购买者——女性的想法；三是颜色过艳，女性消费者看得多，买得少。
原因查明，试穿环节重新来过。这次试穿人群几乎全是一线销售人员——终端女导购。她们在该产品的创意、用料、规格、价格、保养等方面总结出了产品的特征和利益点一共18个。二次推广，效果令人满意。
3和18。差距如此之大。设计人员没想过：高喊“时尚、青春、品位”的品牌多了去了，为什么要买你的？
在顾客的眼中，一件衣服涉及原材料、做工、价位、保养等多个环节。如该品牌服装的每个口袋锁了两道边，牢固性好，这样的细节，在导购员推介的时候极具杀伤力。如果连顾客平时没想到的都想到了，她对品牌的信任度会大幅提升。
18个卖点累积起来，将产品的价值包装得远远高于产品价格，顾客可能听到第10个的时候，就会产生物超所值感。
精准而丰富的卖点，对之后的推广草案定制、试点销售、推广案定稿、全员培训、一线销售有极好的助推作用。
事后反思，“想公道，要颠倒”。如果内部试用环节做得规范些、理性些，早一步得到准确信息，推广就不至于耗时费力，一波三折。
试销：试探市场反应
不要输在起跑线上
内部试用后，应根据产品特性，做好推广草案，将产品匹配至带有实验室职能的渠道和陈列位手中，由导购员试销。
为什么试用之后还要试销？
让我告诉你有试用、没试销，局面会糟糕到什么程度。
笔者当年管陕西市场，一天助理告诉我，公司本季核心产品“水晶吊带裙”出现了两次顾客投诉，说是塑料做的水晶吊带和裙子脱裂。我的第一反应是不可能，因为产品质量是很有保证的。不过我还是补充了一句，如我省有超过5件同样问题的产品，立即封库停售。
助理照办了，但周边省份经理没重视此事，导致很多顾客大夏天发疯——是个女人当街掉上衣都得疯。
最倒霉的还是我，这件事出现不久，公司就要求我去管这些省份的拓展工作。我上任第一天就开始处理此事，历时1年——疯！
因为不试销而导致的上市失败，这还算是一目了然的。很多国内企业都不做试销，或是压根不知道，或是认为试销浪费人力、物力。结果一场败仗打下来，连自己是怎么死的都没整明白。
事实上，试销信息不明，生产订单就下到车间，后遗症多多。国内某著名羊绒企业的核心经销商说，“这企业除了产品有标准，其他都没标准。”没有试销的事实验证，渠道商对销售前途的迷茫可见一斑。
试销让厂家了解顾客的需求，他们能承受的价格，最优的购买途径，以及内心的想法。试销有利于厂家总结成功模式，优秀的样板也会让其他终端更有信心。如果小范围失利，我们也有机会规避潜在的大风险。
试销的技法
一、确定试验田
如果某个店面去年的平均产品单价（=当月销售额/当月销售件数，这是向店面供配货品的核心数据）与试销产品的定价接近，那么这就是个可以用来试销的店面。
假设1000家终端店面里有280家这样的店面，则可从中遴选出10%，即28家。遴选时尽量再分布均匀一些，比如确保每个省会城市一个，以便试销成功后试销店面能转化为标杆店面，引领大规模铺市。
二、盲测产品力
试销店面一线人员是不知道自己成了试验田的。他们收到试销产品，会以为企业政策向他们倾斜，依然按照正常的方法来销售。
试销的推广草案对试销时间、陈列位置有严格要求，导购员仅培训产品利益点。之所以要做这种盲测，目的是看该产品在自然销售时的销量如何。
测试产品力时，试销产品要依据店面去年同期销售平均产品单价，匹配至对应货架，再定位、定性、定命，决定去留。
1．定位。
如果试销产品是形象品类，用于奠定品牌在消费者心中的地位，就应在核心战略区域的形象店（高档商圈的店面）的主推陈列位测试，辅助静态展示、橱窗等资源。
试销产品定位为利润品类，就应在核心销售时机店面（中高档商圈的店面）的主推或次推陈列位测试。
试销产品是销量品类，使命在于攻城略地、抢占市场份额，则应在大众商圈店面的主推陈列位测试。
试销产品是敢死队品类，在市场洗牌时置对手于绝地，则其位置多属于大卖场中与竞争对手紧邻的我方货架，或远离店面的促销花车上。陈列地点根据商圈竞争态势灵活变动。
2．定性。
测试结束，要迅速明晰产品是畅销款、常规款还是滞销款。
如何判断？
可以根据往年同期平均产品单价接近的产品销量为依据，来定性畅销款、常规款还是滞销款。这要求平日里就收集整理好当天各地的销售数据。
畅销款适当提价，会提升品牌含量，获取利润。
常规款要考虑配套哪些资源，将其提升到畅销款级别。
滞销款的价格要梯次下调时，务必转移至对应的陈列面、店面或渠道，千万不要再摆在原来的醒目位置，过度伤害老顾客对品牌的信心。
3．定命。
对试销产品，“保大扶弱弃小”是铁律。产品力较好的试销产品，加上营销组合与广告推广，则事半功倍；产品力差的，即便费时耗力让顾客买走，她们穿在身上也会成为我们品牌的负面广告，必须在试销期停止生产。
三、预测销量
试销期一般是1015天，因为服装换季快。之后就让1020名有经验的销售人员背靠背，问他们当季“强”和“弱”的产品在店内能销多少，最后根据他们报的数字预估总销量。向生产车间下单时，下70%80%预估总销量的订单即可。
预估总销量最让人头痛，没见过谁能运筹帷幄决胜千里的。不过以上的方法能尽量减少误差。
推广计划定案：完整而细致
试用、试销完毕后，推广计划需要拍板定案。
试销草案主要测试新品的自然销售量，看它们的产品力强弱如何。定案则是新品定位、定性、定命之后的详细推广安排，以求销售投入产出最大化。
推广定案有12项内容：1.活动目的；2.活动范围；3.活动时间；4.活动计划；5.宣传策略；6.广告物料；7.产品陈列；8.赠品分配；9.销售目标；10.促销反馈；11.培训安排；12.现场轮值。
怎么做推广定案，完全是运用之妙，存乎一心，这里不再赘述，仅以一个地板促销的实例，来看看如何通过PDCA，逐步完善定案能力。
计划赶不上变化
3·15将至，地板销售年度首次高峰到来，S省富凤居建材商场决定3月10日15日联合多个品牌举办一次中型促销活动，经营高档实木地板的天成公司S省分公司2月20日得知消息后，很快与商场达成共识，并预定到了很好的销售位置，于是连夜赶出《促销活动投资与回报预算申请表》(见表1预估部分)，向总部汇报，要求批复计划。
谁知道，计划赶不上变化。2005年2月20日要求批复的计划，适逢总经理出国考察一周，28日才得以批复，3月1日传真到S省。此间，商场多次催促，关系颇为紧张。
因许多厂家招募、培训临时促销人员的工作走到了前面，导致天成公司S分公司一时招不到合适的临促，一轮培训下来，5人考核不佳，无法使用。公司不得不以加班方式，抽调了5名店面导购员补充进临促队伍。
报纸广告没有及时付费，头版被其他品牌占据，只能在第六版发行，公司只好临时购买3000份，动用办公室人员，在3月9日商场开业时，在促销区周边高密度发放。
3·15那天商场促销火爆，但天成公司的促销位在一楼出入口，咨询客流多，影响其他顾客进出，高峰期被保安部限制出售。与商场营销部交涉，同意下浮合作扣率1.5%。
促销全程丢失12平方米地板，合计2781元，调查此事无果，按公司规定，由销售人员均摊。但这样罚无疑会影响未来临促的征募，此事省公司与总部协商，损失的2781元要在4月份额外附加销售任务，多完成2800元利润。临促每人象征性罚款了事。
最后，项目负责人就各项支出的实际结果与单项支出费用做出分析，向上级书面报告（见表1实际达成部分）。
反思
1.本次促销，预估销售价位为200元/平方米，实际销售价位为212元/平方米，超出12元/平方米，误差6%。
主要原因是“3·15”前期公司供应阶段性紧张，200元主推产品订单与实际供货相差900平方米，缺口由230元300元之间的产品替代，导致后期数据误差。
在今后的申请中，加大时间提前量，密切跟进批复，同时向总部提供类似情况的多项操作预案，呈总部事先批复授权，以备不时之需。
2.预估销售额150000元，实际达成130791元，低于预估19209元，误差12.8%。
主要原因有二：一是广告冲击力实际与预估误差，二是客流高峰期因阻碍顾客上下楼，被保安部限制销售。此事我方欠缺预估。
整改方案：一是今后促销中，除广告外，辅以电话、短信方式通知目标顾客群，现场小礼品配赠，提升成交率；二是事先和商场协商，再遇到类似问题，我方可临时迁移至一楼、二楼人流较多的电梯口上下处两侧，维持正常销售。
3.合作扣率16%，实际为14.5%，低于预估1.5%。形成原因如上。今后促销，执行人员要继续维护公司利益。
4.货品配送费用预估600元，实际为426元，低于预估174元，误差29%。
主要原因：预算人员对货品运输量、距离、调配预估不到位。
通过本次历练，本着高效、节约原则，未来预估能力会得以提高。
5.费用预估合计12580元，实际支出10187元，低于预估2393元，误差19%。
主要原因是广告费用少支出5000元，货品丢失费用2781元，货品配送费用预估误差。
今后在产品购销调存中，要加强安全教育，各环节交接清晰，以便明确责任人；同时预估一定量残损丢失，计入成本；而公司与临时促销人员长期合作计划有待加强，表现优秀者可以以转正、加薪为激励，加强团队的稳定性。
6.本次活动未来3个月事态预估：
商圈。在该商场，我公司长期主推均价为380元的产品，3·15促销活动对品牌伤害较大，五一节前品牌高端形象的建设需高度重视。
顾客。本次活动55%的顾客仅订卧室地板，建议后期制订系统跟进计划，争取该类客户的书房、客厅地板同样使用我们的产品。
小结本轮促销，虽然最终利润误差不大，但因时间误差，导致各项销售支持工作紧张，销量差距过大。同时对商场客流高峰期禁售缺少预估，导致各单项支出误差偏大，亟待调整。
今后应提前促销计划申请时间，充分预估可能发生的事情，使各项预算与实际达成尽量接近。
定案最大的关键，是负责这个策划全案的人，每项投入的金额、目的，预估会达到的销量、利润，都要明确。案子操作完，逐条与实际投入、销量、利润对比，分析原因，问自己：为什么多挣了5块钱？为什么多订了10件货，形成积压？为什么宣传单页没发完，损失了这么多钱？
笔者为了学这些东西，被狂整了两年，所以现在谈起企业运作、战术组合，多数人还是愿意竖着耳朵听听，给几下认可的掌声。
培训：每个阶段各有侧重
在推广的不同阶段，必须辅以相应的培训，使一线导购员的销售能力与市场脉搏匹配。
问题一：导购员对销售高价位产品怯场。
——拆分互动培训法
黛安芬是内衣品类的全球领导品牌，它在培训导购员时，首先将产品放在大家手中，按结构拆分为肩带、背袱、旁中、罩杯、脊心多个部位，共同讨论出每个部位的“顾客利益点”；再将产品不同位置的面料细分出棉、丝、粘胶纤维、莫代尔、毛、氨纶、锦纶、超细纤维等多个部分，解析出每个结构中每种面料的“顾客受益点”；最后对产品卖点做出条理归纳。
这种其大无外、其小无内的拆分互动，深植每个员工内心，使其产品销售力常年领先。
问题二：导购员“口乱”，顾客到达每个店时接受的服务不一致。很多一线职员“偏食”，根据个人爱好销售产品，导致单店库存管理难度加大。
——强化复制记忆法
讲解业绩最佳导购员的全程服务，用文字记录下来，结合言谈举止，归纳出最易产生绩效的行为举止，迅速复制到销售全员，管理层逐一考核全员模拟效果。
这种方式有利于导购员充分发挥潜在能力，终端杀伤力由此大大增强。
问题三：产品推广一定时期后，导购员对产品知识、服务技巧、工作环境日益懈怠。
——录像分段剖析法
自泰罗制开始，录像回放、细节调整，便是提升自我、完善整体的重要手段。结合企业激励措施，培养更优秀的销售人员，此环节不可或缺。
——对对红捆绑成长法
这会让个人成长变成团队成长。将一优一弱两个销售职员编组目标考核，最小的学习型组织、最袖珍的指挥系统便会随之产生。
捆绑期间，弱者接受优者培训，部分销售提成划拨给优者为辅导费用，多会看到优者尽心辅导、弱者尽力成长的氛围。此环节既培养了销售人员，企业后备管理梯队也随之产生。
问题四：销售一线自我培养、自我提升能力不足。
——自我考量提升法
这有利于让每个销售人员学会归因于内，锁定目标成长。
许多成长良好的销售人员，在上级指导下，每天盘点当日工作时的客流量、自身成交量、销售均价、同期对比、目标达成百分比、在团队中绩效整体占比和排名。再反思服务顾客时的言谈举止，提升自己。
手机有录音功能的销售人员，多会将自己服务顾客时的话语录下来，事后回放自析讲解细节、语音、语速、语气，让自己每天进步一点点。如果公司以现场服务录音为主题，组织最佳服务讲解奖评选活动，做侧面激励，帮助全员天天进步，将事半功倍。
问题五：一线人员竞争意识不强。
好的企业都会为一线人员设定一个踮踮脚就能超越的同业，一个蹦起来就能超越的同业，一个撑竿跳才能超越的同业，三个标杆参照，便可保持员工的成长斗志。
当然，全员销售竞赛机制，也可起到竞争效果。
市场预热：不要小看POP
新品上市，主题陈列必不可少。越来越多的厂家开始重视主题陈列，甚至在产品设计阶段就已经把这个问题考虑在内，其重要性可想而知。
但企业可能没想到，精心策划的主题陈列，却可能因为POP错位，全都放了空炮。
“最基础的最重要”。在卖场的很多专柜，经常可以看到企业POP所示信息过时，文不对题，欠缺专业度。
POP是向顾客推销产品卖点时的广告。醒目、简洁明了的POP是不说话的销售顾问，对销量帮助巨大。主要有以下几种：
1.吸引顾客进店POP：在终端外张贴品牌故事/新品上架/季末清仓等POP，在心理上减轻顾客的进店压力，配合招牌、条幅、横幅等宣传手段，可有效提升进店率。
2.新品POP：新品优先陈列，POP书写厂家/商品名称/Logo/价格，卖点突出，文字简洁，整体效果醒目舒适，意图明确，会显著提升销售总额与客单价。
3.顾客利益点POP：客流高峰期，销售人员即便“接一待二照顾三”也忙不过来。用POP展示产品买点，可适当缓解销售压力。如POP写上“简约不简单”、“本周销量排行第一”。
4.推荐POP：库存过大，POP标明“经理推荐”；销售不畅需调整陈列位，POP可标明顾客利益点；仅余尾单，POP则标明“倍受欢迎，限购一件”。
5.带价格POP：低端顾客适应“超值精选，价格 ***元”POP；“988元买全3件套”POP，则直接帮助顾客做预算。
6.买赠POP：如“满 *** 元，赠时尚手表一块，市值358元”POP，以高档产品买赠推广，提升中档顾客的消费级别。
7.处理品POP：针对想买而买不起顾客，在正柜以外相对独立的区域搞促销。如“断色断码，12元起价”POP，配合促销人员、广播等工具，对抛售极有利。
8.售罄/替代品POP：畅销商品断档或停产会影响商家收益。在断档商品陈列位设计“售罄，5日内到货/替代品”POP，对进店顾客是一个补偿。
9.服务POP：“买不买不要紧，请您试试看! ”之类的POP，对淡化顾客讨价要求、提升品牌形象有极佳的助推作用。
务必清楚，所有商品全挂POP不如不挂，应适可而止。
终端库存：手工账目细水长流
在产品导入期，利用电视、报纸、广播广而告之，高密度、高强度地传播，能换来市场空前的爆发力。
“海陆空”广告推出后，终端客流量当然会明显加大，此时管理与分析好库存和销售的数据动态尤为重要，否则不是积压，就是断货。
但笔者看了很多服装终端，对于手工账目，一线人员存在三种情况：
不会做——企业没教过；懒得做——企业没要求过；做了不分析——企业没管过。
如果销售人员对销量与库存没有高度敏感，会产生“赌徒心理”。
赌局中，只要赌徒把钱先换成各色筹码，激烈鏖战时，他们对钱的敏感度会明显降低，当他们因为对各色筹码的麻木而对房子、车子、票子、妻子、孩子丧失警觉时，疯狂的“赌徒心理”就出现了，所有家当都会赔进去。
与赌徒相同，一线人员如果不重视企业每天以现金支撑出来的购销调存、脏残次丢等资源信息，对每件产品没有尽快变成现金的概念，企业无非就是市场赌棍而已。
[根治方式]
1.不少销售人员私下里爱根据自己的销量，计算自己的薪资待遇。不妨顺势将其列为企业工资发放规范，这样，每人必须要建账、看账、算账，才算得出自己的薪资。
2.产品库存周期与个人待遇挂钩，库存销售周期越短，销售人员提成就越高；反之，到一定时间订的货没销出去，库存费用可能你自己要掏出来。这样，销售人员就一定会看着账本去订货。
老练的销售人员会拿着账本，定期分析每件单品的流速情况。比如今天是5月25日，A款5月1日入10件，每天平均销2.5件，旺销态势，3日又补进15件货品，显然是我们喜欢的畅销款。
而B款5月1日下账，5月2日售出一件后，至今23天无销售记录，该单品滞销已成必然。
用心的导购员就会琢磨：在哪里卖不出去？什么人卖不出去？是推荐不利？颜色？价格？陈列？服务？顾客需求？季节？卖点？
这样搞两个月，店面的账目就变成了学习型账目，你就能看到库存降下来，销量涨上去。
导购员有了这样的习惯，管理者就能实施更精细的库存管理了。
1.销售人员将产品的产地、质量、型号、系列、市场定位、陈列位置通过手写记录。这也是一次自我培训过程。
2.产品入账后，将产品的原材料、占比、产生出的顾客利益点记录下来，比如说，莱卡：有良好伸展性、回弹性；毛：保暖性、光泽度佳；棉：吸湿性佳。
3.很多一线员工经常根据自我喜好向顾客推荐时装，时间久了，总有一些产品畅销，另一些产品滞销。入账时记录下来，下回给顾客介绍时，信心就有了数据基础。
4.出货时，登记好具体销售者，以分析所有终端销售均价与每个店员的销售均价，找出销售得力者。
5.每周例会集体讨论，在一线解决畅销、滞销单品的购销调存、脏残次丢问题。
6.汇总数据，供公司各部门使用。
长期专注账目细节后，许多一线销售人员都会具备“每一句话都要产生利润，每一个行为都要产生绩效”的能力，各销售支持部门及时使用终端账目汇总信息，也会为历次产品推广成功起到穿针引线的作用。
请顾客做我们的督导
新品在终端卖出去了，看起来事情已经告一段落。但如果你不清楚顾客的满意度，下一周期的发展趋势就难以精确预估。
因此，不妨将销售票据、售后质保、信息调查三份表格捆绑在一起，组成《顾客服务表》，请顾客以打√形式，填写服务过程中，员工的问候、讲解、试穿是否满意？所购产品的保养、维护介绍是否满意？是第几次接受我们的服务，选择我们的商品？公司最吸引顾客的是品牌质量、价格和还是服务？
没有人愿意在违背自己意愿的情况下签下自己姓名。郑重地请顾客评估，他们会有一种大人物的感觉。
《顾客服务表》很多公司都有，只可惜都在市场部的文件柜里躺着。这张简单的表格要发挥作用，有两个关键：一是在终端上，顾客要愿意填，真实地填；二是经销商、终端商以及导购员要愿意去收集。
一般管理得好的直属店面都能很快做到，想持久就必须常督导；经销商需要较长时间督导才能做到，但他们尝到甜头后，往往不用再催，自己就铆足劲干起来了。
一张经销商都不敢小觑的表格，有什么作用呢？
1.《顾客服务表》可形成周报表，从中可分析出终端每周七天的工作比重，再分配资源。比如：星期一客流小，可安排为管理人员巡视时间；星期二安排为例会、货品供配时间；星期五晚上、星期六、星期日客流量大，公司就建立值班制度，在货品、促销品、人员方面随时支持终端工作。
2.高度增强价格可控性。厂家总想控制住价格，却往往事与愿违。《顾客服务表》作为原始凭证，如能按月汇拢到厂家手中，便可通过顾客回访，印证终端价格是否符合厂家政策。只要客户没有违背约定，就可按实际销量给予返利，企业对价值链的掌控力度会进一步加强。
3.市场部分类汇总整理服务单据中显示的信息，跟踪产品销售周期、SKU库存与销售、消费者对不同价位需求占比、购买性别年龄占比、系统服务评估、顾客潜在需求等诸多信息。更多消费态势由此而出。
4.依据顾客签名的《顾客服务表》进行终端人员绩效考核、薪资发放。
5.大量高质顾客档案，是服务、促销活动定点宣传的基础。
6.结合出货单，对服务单据汇总，库存与销量便一目了然，核心客户、普通客户更能得以精确分类。
顾客成为督导，企业等于就有了很多不领工资的参议员、管理者。（文章编号：3071105，收藏请编辑短信AA加文章编号发送至66556619）
