 联合利华与并购、合资品牌之间的恩怨情仇
这一直是业界最为关注的话题之一，至目前，联合利华并购或租赁经营的中国本土品牌就有六个：美加净牙膏、中华牙膏、京华茶叶、蔓登琳冰淇淋、老蔡酱油、芳草洗衣粉。而联合利华并购、合资众多本土品牌并始乱终弃，一度被业界称为中国“民族品牌杀手”.其中是是非非纷纭复杂,难以一锤定音.
    联合利华自身的解释是:从全球角度看，联合利华有着丰富、成熟的多品牌管理经验。它是采取了集中品牌战略，压缩品牌数量，并保证一线品牌的增长率；从当地战略看，它力求在发展全球品牌的同时，保护和发展本土品牌。总体上，使公司拥有的品牌处于动态最优状态，这有力地说明联合利华满足当地消费者需求的决心。
1．集中品牌战略
  如何迅速提高、保持企业高速发展，一直是许多国际型企业非常关注和急需解决的问题。同样，对于业务量庞大、人员及机构众多的联合利华，提高企业发展速度也并非易事，所以公司于1999年提出了全球战略（即增长之路）。增长之路主要包括：与消费者再联系、集中优势品牌、探寻新的销售模式、分销方式、建立世界级的供应链、业务结构简单明了、构筑良好的企业文化，他们希望用5年的时间，经过一系并列的调整，到2004年公司的年销售额增长率达到6％、利润率达到16％（目前联合利华每年的销售增长率为2％，利润率为10％）。目前增长之路虽然刚刚开始，但是在公司的财政报表上已有所体现，2000年第三季度的销售增长率为5％，亚洲新兴市场的销售也从21％增长到35％。
集中战略主要体现在行业、产品类别和品牌三个方面。联合利华认为，衡量公司是否健康发展的标准有两个：一个是一线品牌的增长率；一个是它们在所有业务中所占的比例。到2004年，一线品牌应该占到全部业务的90％～95％，年增长率必须达到5％～6％。目前，它们的业务占有率是80％。
   联合利华压缩品牌规模是从2000个品牌中选出400个品牌，其根据是80/20规律。那么，如何在众多的品牌中选择出400个品牌？联合利华的标准是看“是否有潜力成为有吸引力和有规模的品牌”。当然，没有被选择的品牌并非全部卖掉，有些会根据业务的调整重组到现有的400个品牌结构中。

2．全球品牌与当地品牌并举
    联合利华在全球拥有400多个品牌，其中大部分由收购而来。在华的近20个牌子几乎都是同类产品的佼佼者。力士与夏士莲在洗发水和沐浴类产品中位居前列；中华牙膏是牙膏市场的老字号；奥妙洗衣粉是城市洗衣粉市场的领导者；立顿红茶的市场占有率超过80%；和路雪在冰淇淋市场的地位无人可替。
保持如此惊人的市场占有率和知名度，与联合利华的品牌运作密切相关。对全球品牌，联合利华进行本土化改造，使其符合本土消费者的需求；对本土品牌，联合利华对之注入国际经验、资源和技术，一方面充分继承和发扬品牌特色，另一方面不断推陈出新，为品牌注入新的活力和内涵。这一品牌策略带来的是超过50亿元的销售额和每年两位数的增长业绩，这证明联合利华将本土化和全球化相结合的努力已获得成功。
合资与收购是联合利华利用资本力量消灭敌人同时又得到合作伙伴的惯用方式. 事实上，极少跨国公司像联合利华这样不一味运作自有品牌，而善于收购本土品牌并提升为国际品牌达到成功目的的。           
今天, 对于全球首屈一指的冷冻食品、调味品、冰激凌以及茶饮料等领域的巨头来说，中国的食品市场是联合利华多年的心病。寻求食品领域更多的投资机会，联合利华收购陪凌榨菜扣人情节，一度在业界沸沸扬扬. 　      
目前国内榨菜市场的销售额大约在20亿元左右。显然，20亿元的市场足以让联合利华投身其中。为全球食品巨头，进入一个行业当然不是为分一杯羹，目的是成为行业老大，垄断市场。因此，联合利华必定要选择行业的既定领导者或强势品牌。而涪陵榨菜集团是目前全国最大的榨菜生产专营企业，年生产能力达5万吨。去年该公司产品销售达到3•45万吨，销售额达2亿多元，在全国市场占有10％的份额。涪陵榨菜的行业地位和品牌影响无可置疑。
作为外资企业，扎根本土市场很重要的一个环节是销售通路。而涪陵榨菜集团的长达20多年国内通路网络建设/30多个分公司/300多个一级代理商/大小几万个经销商，足以让联合利华心动—，这种密集的销售网络促成了涪陵榨菜几乎将市场一网打尽的局面，有数据称，涪陵榨菜在全国商超的铺货率达到98％。
涪陵榨菜集团的销售量中，海外市场的比例只有10％，同时市场局限于亚洲地区，而且大多为华人消费者，海外销售的短板对涪陵榨菜的损失可想而知。同联合利华联姻，这些问题自然将迎刃而解。凭借联合利华的品牌优势、产品研发能力以及其发达的海外网络，涪陵榨菜将顺利地扬帆出海，成为榨菜市场的全球品牌。
是引狼入室，与虎谋皮？还是喜结连理，伉俪情深？是否可以双赢天下，重重迷局，引人注目.