1999年开始，联合利华开展了一场"革命"，将其在中国的业务重新划分为三大块：家庭和个人护理用品、食品和冰淇淋；并且将14家合资公司收编在一家控股公司名下，即联合利华股份有限公司，联合利华占股77％，处于绝对的控股地位。
不过，据内部人士透露，实际上联合利华还是受到实体太多问题的困扰，法人主体的精简只是从法律结构上消除了多头管理的障碍，在一定程度上降低了企业的决策成本，但内部大量的浪费现象并没有得到治理，企业的经营成本依旧高昂。
败笔二:营销策略失误，导致雪上加霜
如果和宝洁做个比较，在主打的日化品方面，联合利华明显不及宝洁。首先，联合利华花费了大量的资金用于商品的促销，但却没有收到预期的效果。比如，在其最知名冰淇淋品牌"和路雪"初进中国时，联合利华采用了赠送冰柜的策略，优秀的思维没适应中国民情，结果吃力不讨好，还帮了倒忙，后来崛起的对手"伊利"等国产冰淇淋，都差不多受益于联合利华的冰柜。其次，在营销方面，联合利华的品牌管理显得过于凌乱。在品牌的整体宣传上，不像宝洁概念一样深入人心。联合利华的广告合作伙伴也抱怨，联合利华的分支机构太多，很难为其打造整体的形象。此外，在人力资源方面，联合利华也显得漫不经心。一家国际猎头公司的负责人说：“相比宝洁来说，说服联合利华的员工离开公司要容易的多，宝洁全部招聘刚毕业的学生，员工忠诚度要高的多。”
? 联合利华ERP系统整合过程。
联合利华名目繁多的品牌和子公司原先都有自己的ERP或IT系统。这样的"百花齐放"不仅不利于联合利华总部的管理，而且，直接造成了资源的浪费。因此合联合利华企业调整统一的ERP系统2000年开始实施。
联合利华的IT部门全部统一于总部的财务部门之下。这样架构创造了统一BPCS系统的基础。早在1995年前，联合利华就已经采用ERP了，当时选的是SSAGT全球科技有限公司（SSAGlobalTechnologies,Inc.）的BPCS。 其各合资企业的系统是独立的，而且就连HPC内部各合资厂的系统也是分开的。需要将全部数据库组合到数据中心，这样才能实现数据共享，得出对公司高层决策有效的数据。今天，联合利华目的是，将整个IT网络以BPCS为核心，所有的信息汇集到此，并通过组合、归类、分析，送到各个子系统中。把联合利华众多子公司中孤岛一样独立的ERP系统连接起来，将资源集成和统一，最终完成BPCS的统一。
为了统一BPCS，联合利华投入了相当大的人力、物力。之所以肯如此花本钱，追求长远的利润是最主要的原因。因为中国市场虽然很大，但同时也是非常不成熟的。在不成熟的商业模式下，如果继续用成熟市场的模式来操作，要获得高额回报是非常不容易的。
"公司收益额就是用销售利润减掉费用，要使公司赢利提高，就要让销售利润往上走，费用往下降。而联合利华的销售利润近几年都保持着平缓的状态。如果想保证收益的话，就要减少费用，要让所有的费用都往下降，这是整个公司的需要。"。联合利华专业人员认为。
通过组合，资源可以集中在一起，人员/机器设备减少。一台运行BPCS的AS/400服务器动辄是几百万上千万的投资，通过整合，用在一起，直接就节省了开支。在联合利华高层眼中，整合后的BPCS不再单单是信息汇集点，而上升为分析市场信息的源头，不仅可以为最低层面的市场促销、销售计划提供参考依据，更能为高层的长远规划、项目设置提供有力而详实的支持。