开局人：王晓峰（成都全友家私副总经理，有多年渠道运营经验，熟悉全国市场运作。）
解题人1：刘建恒（职业经理人，曾服务联合利华、黛安芬等国际知名企业，对省级公司管理、渠道拓展、店面管理有多年心得.）
解题人2：周才芳（广西大学商学院MBA，熟悉中小企业运作。）
解题人3：史永刚（职业经理人，对建材行业省级市场战略战术行为有良好认知与执行.）
开局
    这件事情源于2004年5月，王晓峰所服务的公司7年前从创业初30余万元/年销售额，发展至今2000万/年销售额，公司将长期代理的木地板品牌在云贵地区推广的家喻户晓，深植人心，其销量排名在全国名列三甲，公司也随之成为本省行业的标杆。
在这艘小帆板逐步成为行业巨轮时，祸福相依，业内学习者有之，明暗之间竞争者有之，上游供应商在该区域蒸蒸日上之际乘机取代之心有之，内部员工敬业有余，但快速发展的局面，老经验制约新思维，结合素质开始难以适应当前格局有之，核心分销商数年合作，盆满钵溢之时，挪用该项目资金、利润转移至其它业务者有之。
细究之，凤英商贸在销售与销售支持层面出现问题如下：
 网点质量与数量---直属店面地理位置、购物氛围、员工素质、报表管理显示店面软硬件结合质量良好，部分分销商正在复制中。实际执行中存在有经验，无标准，复制中出现误差现象。各地市共计51家网点，二级城市网点初具规模。但二级城市优秀路段30%网点空白，三级县市网点50%市场空白。分销商店面、管理成本偏高。大多从店面运作开始就未形成规范。
 网点地理位置---以“客流量决定顾客量”为指导，直属店面对优秀地理位置选择有战略性认知，公司运作7年间不断向好地段调整地理位置，已有良好成功经验。核心分销商对选址成败近期开始有逐步认知。缺少地理位置规范运作标准，导致部分开发分销商市场导入期客源稀少，盈利能力低下，导入期、成长期付出与回报不成正比。
 核心业务区域—有40%核心区域有份额、利润、人力资源等综合优势。同时有40%核心区域正在快速成长中。另外20%核心区域分销商因缺少拓展优秀网点意识，导致长期劣势，使我司份额长期在低谷徘徊，与品牌地位不相符。
 核心分销商—个个精明老练，与公司有彼此合作、彼此尊重、沟通顺畅，运作相对同步。但多为利益导向型，彼此忠诚度差，在于公司合作多年后，资金日见充裕，转移资金，投资其它项目分销商开始出现，由此在区域内产生了不良影响。核心分销商数量偏少，制约了公司绩效提升。
 公司全员素质--多数职员单项素质有保障。T型人才匮乏。核心员工积极向上，敬业，懂得尊重对方，帮助别人就是帮助自己道理。但学历的相对偏低、经历的相对偏少导致核心竞争力难以快速提升。公司资深销售人员经验丰富，熟悉服务流程，销售成交率高。较麻烦的有三件事，第一、因专业知识要求高，服务技巧要求强，新入职员工培养困难，达标者偏少，造成销售人员在试用期内离职，导致公司资金、时间、人员等资源阶段性流失。第二、老员工对各种销售报表制作、顾客档案分类缺少自觉性。第三、能够对消费者进行顾问性服务，执行公司对顾客深度关怀，亲情营销之卓越销售人员极少。
 准顾客档案记录、分类与回访--常年督导，公司直属店店员对准顾客档案记录形成高度自觉，能够通过优质服务及时记录，及时跟进回访。但准顾客档案不能及时按高中低级别分类，细分跟进维护欠缺，导致员工精力，时间额外支出，公司通讯费用的额外支出。分销商店店员对准顾客档案记录、分类与回访执行过程长期参差不齐。
 成交顾客分类与维护--公司直属店店员对已成交顾客售后维护富有责任感。但缺少高中低消费层面分类。对顾客领袖维护欠缺。对意见领袖批评与建议无归纳整理，导致公司成长过程中商机遗失。
 工程单、顾客单应收账款管理--严谨财务制度保障了应收账款较少。但工程单中合同对方履行不畅、我方客情关系不到位导致账款滞留。顾客单中因我方安装细节瑕疵、对方刻意拖欠等原因形成尾账（安装完毕顾客需结算的最后款项）拖欠。
 安装队伍--产品“六分质量，四份安装”概念深入安装队伍人心。加之定期安装流程培训、每单工程由监理人员现场督导，顾客确认。该队伍安装质量堪称业内最佳。但安装人员文化水平限制，与顾客沟通技巧，礼貌用语严重匮乏。安装学徒人员敬业精神、专业素质参差不齐现象已影响了公司形象升级。
 人力资源----多数员工在公司经过多年“传帮带”“各部门轮值”等历练，经验丰富，工作细腻，各部门协调通畅，人员流动性较小。但7年成功经验制约员工新的营销思路及执行，存在人员思维老化问题。全员有愿意接受培训，提高自身素质意愿，目前培训缺少年度整体计划。
 岗位职责--岗位明确。各部门、各职员职责细节模糊，权限不清晰，上级经常性随机指派各项任务。
 时间管理---多数职员有惜时如金观念，团队显现人人尽心尽力。但非流程事宜偏多，经常出现重要、紧急、次要事宜混乱实施。
 非正式组织--半数以上非正式组织积极向上，对个人人生，公司事业起到良性推进作用。个别非正式组织有朋党迹象，合众谋私之情况已数次出现。
 物料采购---公司良好的信誉和知名度，促使供应商争相供配相关资源。但缺少“货比三家”之竞标机制，有采购价过高现象发生，缺少预算审批机制，所采购用品有浪费现象、重复采购现象。
 物流配送--直属店面供配及时。分销商大多无仓库，要货随机性强，导致物流费用经常性有额外支出和旺季因型号缺少供配不及。
 价值链--上游具备产品研发优势，公司对下游分销商均有长期坚持不懈维护，形成较好客情关系，顾客群位于中高端，保障我司运营空间较大。但上游供应商缺少诚信与合作经验，自我意识较强，下游分销商对我司市场策略理解参差不齐。顾客群缺少精确细分，无法针对性设计服务方案，种种现象，制约着公司成长。
 流程运作--多年运作，自然形成流程，人为设计流程日渐丰富。但流程缺少书面规范，新入职员工前期需耗费大量时间学习。伴随公司规模不断增长，流程延长，效率下滑迹象已有出现。
 会议效率--- “无领导讨论”“头脑风暴式” 会议形成参会者积极，意见易形成一致。但缺少会前沟通，会后反馈机制，导致会议决定事宜完成时间、执行效果上级需耗费大量时间跟进。
 产品特色与设计--检测报告权威、有说服力，产品设计理念突出，顾客需求满足率高，但我司低价位花色可供顾客选择较多，中档产品竞争对手卖点优，同等价位竞争对手质量优于我方。
 外部公共关系--政府、产业、媒体、营销等专业人士均有良好关系，可及时获取相关最新咨讯，最佳咨询。该群体为企业发展搭建了良好外围平台。但沟通时间成本、财务成本过大。
 团队协同--多数员工敬业勤勉，懂得互助，认真负责。核心员工对企业有归属感。但学识、经历与经验不同，下级对上级岗位无亲身体会，导致沟通内容理解程度不一致。交办事宜上级多需跟进方知工作进度。
 产品牌价、折扣--所辖区域牌价基本一致，公司供货折扣与分销商级别对应。最近出现问题有，第一、个别核心区域分销商享受折扣过低，牌价过高，过大的利润空间引发分销商资金投入它处。第二、少数地区牌价或高或低，与当地市场需求不对应。
 库存管理--top款库存占70%。sku销售状态定期反馈及时。畅销款全员明晰，但常规款、滞销款缺少共同认知，新品到货缺少规范讨论、培训，各SKU销售状态缺少系统分析，导致常规款、滞销款产品不公正销售。
 绩效评估--薪资体系与销售体系紧密结合，规范系统，促使能者多劳多得。日常绩效评估以感性认知为主，通过数据化理性判断企业对各部门、个人投资与回报价值事宜极少。
 传播途径--与主流媒体有良好合作，能够及时向公众传播相关信息，核心区域服务口碑良好。但传播信息随机性强，缺少年度规划，季度文案。
 买赠、折扣促销效果--买赠与折扣促销活动按周期交替实施，促销结束后能够迅速恢复产品正常牌价。历次活动始末，销量激增。但主推系列单一，常年使用主推系列促销，历次促销结束后，阶段性下滑严重，与竞争对手促销时间规律基本一致，活动经常“创车”，影响促销成效。
 目标受众市场与运作--有基本目标市场定位。其中出现问题有：第一、中低档主打产品内部已形成的惯性销售，制约着高端产品市场导入。第二、一线习惯向公司销售低端产品或提出中档产品让利销售要求，导致公司利润滑。
纵观整体，敬业忠诚的核心员工、知名的代理品牌、维护已久的分销商网络，日渐成熟的社会关系成为当前公司核心资源。但多年依靠上游单一供应商进行货品供配，运作代理品牌单一，市场运作越成熟，品牌知名度越高，被上游制约局面越严重。被分割、取代可能性越大。商海无情，种种难题犹如泰山压顶，使得王晓峰夜不能寐，如何能够尽快逆海挽澜，让凤英商贸化危为机，安定中继续发展呢？
            
急则治标，缓则治本
刘建恒
优质企业与劣质企业之间有一个相同点，那就是两类企业每天均会有这样、那样的问题出现。优质企业与劣质企业之间有一个不同点，优质企业会有相应的组织或个人去把出现的问题搞定，劣质企业会人浮于事，问题的出现无非是又增加了一些企业内耗而已。
整体观念，辨证论治，笔者细阅上述案例，认为凤英商贸作为一家成长型公司，存在以下偏重
首先是重战术、轻战略。凤英商贸眼前利益的获取，如促销、库存、人员培养等等实施的很到位、富有经验。的确得到了实际收益。但长远规划未见，一个企业如果没有自己的“北斗星”，时刻指引明确方向的话，是一件危险的事。
其次是重销售、轻管理。通过绩效评估与个人利益的挂钩，促进增长，是凤英商贸很漂亮的一步棋，但岗位职责无细化，诸多事务有经验、无标准，制约着该公司进一步成长，长此以往，公司内耗增加在所难免。
最后是重育人、轻选人。新进人员以培养难度较大，引起流失，其关键在于是否考量过培养对象的以往履历，其以往学习、培训的历史记录，与以往工作过的单位、部门、职务、绩效是否有对应增长？从应聘开始就评估新进人员的投入与回报价值，有利于明确对其培养的方向，培养的力度与深度。
“急则治标，缓则治本”，对凤英商贸当前存在问题，先进行ABC分类，轻重缓急明确后在去根治为妥。
首先，全员把公司会议当自身培训对待，日常利用视听工具对公司良好与不佳场景及时摄录，如店面场景、服务场景、办公室场景、库存场景、宣传场景等，会议时回顾分析，用头脑风暴方式进行团体细节讨论，形成规范，不断修正提高，这是帮助公司渐进式增长的最佳途径。
第二、鼓励职员“早计划、晚检查”工作方式，通过逐日自省方式，提升自身素质。每个人都进步了，公司自然而然就壮大了。
第三、由易到难，对分销商进行ABC分级，按梯次复制公司成功模式，以复制一批获利一批为标准。通过先复制分销商形成良好绩效，引领其他分销商跟进复制项目。同时，软硬件复制至分销商后，阶段性复查，及时校正偏差。复制期间，侧重扶植核心区域、客户领袖的店面成功，以便其发挥战略价值，引领周边区域提升。
第四、将每位资深销售人员对新入职人员的培训成效列为考评项目，实现新老职员“捆绑性”成长。
第五、成立公司社团，请符合公司利益、团队需求的民意代言人担任此领导职务，引领非正式组织的良性成长，逐步引导其成为公司外围支持力量。人力资源部审核合众谋私非正式组织，予以坚决打击。
第六、目标量化至人，区域分工至人，计划明确至人，考核落实至人，薪资挂钩至人，核心区域维护至人。同时设定专人专职在特定时间聚焦空白区域，专向开发、维护一段时期，以便覆盖更多空白区点。
第七、多层次、全方位了解外部公共关系群体中每人的社会背景，评估其品行、能力、发展潜力，确定合作等级。定期组织沙龙，提升公共关系群体质量，选择专业人群中核心人士重点维护，及时掌握咨讯。选择有良好发展潜力人士重点养护，为企业未来发展打下夯实根基。需要注意的是，应当永远对外部公共关系群体中每人，采取“雪中送炭”方式予以关爱，杜绝“锦上添花”式交往。
最后，任何一家理性的上游供应商都会权衡利弊得失，如果通过上述策略，凤英商贸自身系统运作会更加完善，合作伙伴会更多。千年不变的定律---“客户永远喜欢和专业而严谨的伙伴共事”，只要这一点我们做到了，做得比上游供应商还好，形成无法替代格局是必然之事。

未病先防、即病防变
周才芳
凤英商贸的问题其实代表了中国许多中小企业运营现状，上下游合作过程中，中间商面临的是前有狼，后有虎，中间像老鼠局面，保住自身饭碗最好的方式莫过于建立一套上游无法复制的体系，像一只小刺猬，在狼和老虎对之无可奈何情况下，发展壮大。
该公司基业常青的根源在于首先升级为学习型公司，将5WIH，PDCA这样的简单工具潜入运营关键环节，每位职员对此都有良好的执行时，公司形成智慧合力、绩效上扬是水到渠成之事。
其次、分销商在享受收益情况下，也应适当分担凤英商贸库存压力，分销商大多无仓库，要货随机性强，导致物流费用经常性有额外支出和旺季因型号缺少供配不及。我们可以根据市场定位设定不同分销商主推产品，针对性备货，同时设立专项政策支持重点分销商仓库筹建，鼓励以预估销量为导向进行标准库存、安全库存管理方式。遵照客户等级，先筹建核心分销商库房，伴随绩效更快增长，形成样板，继而梯次运作，组织有建库意向分销商前往已建库分销商区域考察实际运作价值，提升客户建库积极性。
第三、目标量化至人，区域分工至人，计划明确至人，考核落实至人，薪资挂钩至人，核心区域维护至人，每人明晰自身责权利后，最终公司价值会是最大化的。
第四、人力资源方面，可与专科学校联盟，在学生毕业前数月开始定向培训，合格者我司接收。也可与大型商场签约，接受其青春期末期、即将淘汰，有一定生活压力、销售经验丰富的职员到我司面试、受训、入职。必要时委托第三方招募培训，合格后我司接收，以此节约公司时间、人力、人情成本。
第五、物料采购方面可采取如下措施，保障采购成本合理：
1. 引进竞标机制，掌控采购物料质量、数量、价格。同时，年度、月度预算与支出规范化运作，财务部应定时审计采购物料合理性。
2. 与信誉良好同业结合，对供应商进行联合采购，以此降低支付成本，不失为合理方式。
3. 设定个人廉洁基金，嵌入薪资体系，按季度或年度发放。
4. 展开“开源节流”全员讨论，推出标杆职员与部门，引领团队成员从节约角度适度减少采购支出。通过采购人员命题讨论，（如：采购中有哪些常见问题？如何降低采购成本？如何及时采购公司所需物料？）提升采购人员自我学习、自我约束心态，规范自身素养。
第六、分销商管理过程中，可建立顾客档案管理系统，通过对顾客群随机抽访，考量每家店面控价水平。通过新开店扶植政策，杜绝分销商资金转移。通过价格保证金制约乱加行为。通过导入产品系列与价格梯次培训课程，确保每个分销商与店员对产品专业知识、个人收益有充分预估。通过合同约束，由专业人士暗访，以录音、票据为依据，奖优罚劣。通过关注分销商销售目标达成、获利、个人动向等信息，及时预估区域市场未来趋势。通过分销商对直属店现场考察。分销商优秀店员定期见习、实习，直属店店员定期至外阜店现场身教、言传，逐步同化外阜店管理、销售水平。最后我们还可以鼓励公司资深员工成为外阜分销商，覆盖空白区域，形成彼此双赢格局。
    榜样的力量是无穷的，群体的智慧是强大的。通过2/8原理，扶植核心职员、核心客户、核心区域，用心栽培，使其起到引领部门、引领区域成长的优质资源。通过头脑风暴、暗访等方式，正反面吸收顾客、分销商、职员建设性意见，去伪存精，会铸造出公司更强的核心竞争力。

整合突围，再创佳绩
史永刚
在市场上有这样一句话---厂家的发展史就是客户的血泪史。为什么这样说呢？其实主要的因素在于当前市场游戏规则没有太多规范，导致产业链中各环节因利益划分不均衡而错位、混乱。凤英商贸作为成长型公司，其现状也代表了中国许多大代理商当前处境。我建议：
首先，我们可以看到凤英商贸敬业忠诚的核心员工、知名的代理品牌、维护已久的分销商网络，日渐成熟的社会关系是当前公司核心资源。利用现有较成熟的资源进行整合，形成合力，对现状进行突围时首选之策。可以向上整合，通过创建自有品牌或制造关联产品，利用现有网络进行孵化继续成长。可以平行整合，品代理其他品牌，利用现有网络推广，以利渠道价值最大化。可以向下整合，与现有重点客户组建合资公司，建立稳固合作关系，优化双方资源，使所属区域效益最大化。
其次，实施“让品牌提升品牌”工作，通过与强势关联品牌联合促销，协同运作，提升我司品牌含量。在当前代理品牌运作过程中，逐步融入自有服务品牌，升级公司自身服务形象、品牌价值， 按分销商等级，依梯次统一形象、统一服务、统一价位、统一宣传，追求双赢一体化运作目标，形成运作联盟，以系统运作对抗竞争对手单项行为。核心区域逐步建立直属店面，稳固凤英商贸根基。
第三、“资金是企业母乳”。将重要费用支出，必须费用支出，可节约费用支出定期分类，与关联人员定期讨论，可以在每笔费用支出讨论中总结单项投资高效经验。训练销售人员对货品、促销等资源的目标投入判断能力，以此促进公司资金的周转、利润的回报，是凤英商贸当务之急要做的事情。
最后，让每位凤英商贸职员明确“标准”的力量，“流程”的重要，是该公司从经验化运作到标准化经营的起点，如能渐进性实施，建立以精细系统服务为标准的市场区格，导入产品差异化的市场推广，形成优质服务为主的终端客流强势拦截技术。会促使凤英商贸在新一轮的市场搏杀中有“外圆内方”的管理格局，利用标准化、流程性提升各网点形象与服务质量，有利于更好的成长壮大。这样，当他人难以复制所创建的模式时，上游无可替代才成为可能。