所谓“一将成名万骨枯”，市场经济中大部分成功的经营行为的确是建立在其他人失败的基础上的。然而也不尽然，新的市场环境下，一种新的经营模式——合作竞争已日渐发挥出特有的威力，它除了努力与顾客、供应商、员工进行沟通合作外，还积极与同行合力启动或拓展市场，共享利益以至双赢。 一、小天鹅，荷花竞合起因 1994年，无锡小天鹅股份有限公司与武汉荷花洗衣机厂自愿而谨慎地迈开了竞合实践的第一步。 小天鹅采取竞合策略的起因缘于迎合市场需求，开拓“双桶”洗衣机市场。 小天鹅是洗衣机行业的龙头，核心产品是全自动洗衣机，十几年来品牌在消费者中建立了良好的声誉，企业已在国内建立了完善的营销网络，大量的信息表明，占洗衣机市场总量60％的双桶洗衣机具有巨大的市场潜力，小天鹅面临着扩大市场份额的机遇。荷花曾经是国内十大洗衣机之一，既有着丰富的双桶洗衣机生产经验，又拥有刚从日本东芝引进的双桶洗衣机模具和相关存量资金。 经过认真分析和研究，小天鹅决定与积极主动寻找合作的荷花洗衣机厂进行合作。 当然，仅凭感觉和热情是不够的。20世纪70年代中期，全国自行车行业盲目定牌生产名牌自行车，造成双败的教训是惨痛的，小天鹅人对此有清醒的认识。 二、竟合的绝招 双方经过认真谈判，签署了平等条约。小天鹅采取了灵活的市场控制机制，既不换厂名也不收购控股，依照国际“OEM”和“ODM”(即俗称的贴牌和技术加工)相结合的办法。利用小天鹅的无形资产(管理+商标+市场网络)，委托荷花厂为小天鹅生产双桶洗衣机。 小天鹅与荷花商定了严格的定牌生产协议，除了常规的内容(品种、规格、数量、价格、交货期)，还加上了独具小天鹅特色的输出管理，采取了灵活的“一厂两牌，一个标准，市场划分”的做法： 1．一厂两牌，双方平衡 合作刚开始，荷花厂的不少人认为，双缸模具是由日本东芝引进的，造型不错，过去的产量拉不开只是因为缺钱。其实，当时的产品的确存在着质量问题，但人们却视而不见，甚至有人认为是商家在故意挑剔。进驻荷花的小天鹅工作组经过调研得出结论：荷花厂缺的是质量文化。接下来的工作是，必须让大家形成关于质量的共识。只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量?全员、全过程、全范围，也就是说所有人、所有过程、所有工作都必须围绕着质量展开。 我们按小天鹅5000次无故障运行的标准，对荷花产品进行严格测试，让荷花员工亲眼目睹自己产品的质量问题所在；请荷花厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见。荷花人终于明白，好的产品是实实在在地制造出来的，荷花厂的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。 如今荷花厂从领导到职工，对小天鹅的质量观、市场观已融会贯通。他们冲出复杂的关系网，从每一个零件开始严格把关，对外协单位和外协零件进行严格筛选，淘汰了一批质次价高的外协厂；内部则完善工艺，让每一名员工从内心深处引起重视，从每一道工序认真抓起。他们抽调70名大学生和中层干部上市场、感受竞争、倾听用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台，产品严格按小天鹅的5000次无故障运行的高质量标准考核。可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。 2．一个标准，利及双方 如果采取两个标准，势必是好零件装在小天鹅上，次零件装在荷花上。这样做对荷花不负责，对消费者也是不负责的，负面效应在所难免。荷花的员工也在合作中逐步接受了小天鹅的质量文化、末日理念。 3．市场划分，避免冲突 由于条件限制，小天鹅与荷花的产品外观相同．只有区分市场规避冲突，才能形成协同作战、平等竞争的局面。为此小天鹅决定，凡小天鹅牌的双缸机概不在湖北露面。此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。 4．利益均等，双方得益 因为双方都是独立法人，各有自己的经济利益，小天鹅定牌产品价格既要适应市场，也要让荷花有利可图。否则，一荣一损，合作不可能持久。小天鹅在定牌的初期，微利收购荷花产品，给荷花带来了良好的内部调整时机。如果荷花管理跟不上，内部联系弱，协调能力差．及由此造成的决策延误增多，如果小天鹅盲目重组，都有可能使双方合作受阻。 小天鹅与荷花经过4年的磨合，取得了丰硕的成果：1994年武汉厂生产的“荷花”牌与“小天鹅”牌洗衣机的比例是3：1；1995是1：4；1996年是1：12；1997年始，由于市场的制约，武汉厂决定不再生产“荷花”牌。这时，双方员工已至心连心境界，对手关系变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，乘上小天鹅品牌系数。双方优势互补，产生了1+1>2的效应，消除了破坏性竞争，确实做到了谁也离不开谁，重组也就顺理成章。小天鹅与武汉荷花合作的成功经验不但得到了湖北省委、省政府的肯定．也引起了中央领导、国家经贸委、国家轻工总会的重视。 接着，小天鹅延续与荷花的成功经验，迅速在武汉、荆州、宁波、长春等地进行了稳妥的克隆。而且与国际一流公司：西门子、松下、惠尔浦也进行了“OEM”合作。 三、竟合中的难点 小天鹅的成功唤起了同行的关注，不少企业积极探索、借鉴，如：TCL到宁波、北京、苏州、天津“OEM”生产洗衣机；康佳到陕西“OEM”生产洗衣机；苏州三星为国内多家企业定牌生产冰箱等等。 竞合通过市场找到双方的结合点，让对手变成了朋友，双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率，从而达到利益互补。竞合对消费者也有好处，消费者可以买到更实惠、可靠的产品。但是竞合的双方毕竟不是一个统一的经济实体，双方都有各自的经济利益，何况竞合的本身还有许多疑难工作需要克服，如市场和营销业务的衔接(品种、数量、价格和技术问题的协调)、信息交流和反馈以及文化差异等等。 1．关于市场的协调 竞合双方必须从思想上充分达成共识，形成在经济上的互补关系和共荣关系，珍惜双方的合作。尽管竞合双方在协议上明确：市场划分、产品差异化，但是双方都有各自的切身利益，冲突在所难免。如甲方为乙方定牌生产，看到乙方销售的产品不仅销路好，而且价格高，甲方领导和销售人员心里难免不平衡，再加上甲方的销售人员为了自身的利益，跟进乙方的市场渠道，以低于乙方的价格进入，会造成甲乙双方的产品在同一市场互相干涉，产生价格冲突；当然有时也会产生市场涡流，客商之间的流通也会产生市场干涉现象，甚至造成双方的产品互相抵触。这时如果双方领导目光短浅都只顾眼前利益，其结果只能是两败俱伤，合作失败。 因此双方都应该高风竞争，严格规范自己和自己员工的言行，及时协商调整达到动态平衡。 2．信息的沟通和反馈 竞合双方有必要在执行层进行信息交流，包括两个侧重点：一是要约定交流的范围，如双方相关产品的促销活动情况，产品的功能和款式的更新，价格的变动或服务承诺的修正等等；二是高层交流要定期进行，包括对市场态势的分析、预测，市场对定牌产品价格的冲击或波动分析和协调，对定牌产品质量的评价和改进方向等。 3．关于文化差异 基于不同的文化背景，竞合双方各有自己的管理风格和操作模式，在合作过程中可能会产生局部磨擦。如果能通过冲突的解决达到双方深层的合作，则是一种最理想的状态。 其实小天鹅也有过痛苦的教训。在辽宁营口，小天鹅与北方友谊家电公司的合作也应用了荷花模式，但经过1996年到1998年初的17个月的磨合，友谊主动提出与小天鹅分手。个中原因就是文化差异一直没有解决好。 小天鹅想把营口作为自己的双缸基地，而友谊厂则举棋不定，既想重振“友谊”雄风，又想重组，条件是双缸、全自动洗衣机一起上。加之很多非企业行为的干预，尽管小天鹅给予的政策比荷花更优惠——小天鹅愿意出资2000万元，让友谊扩大生产能力，尽管双方员工在合作中已产生了友谊，但最终劳燕分飞。当时在媒体曾引起一场相关讨论，引起各方面的关注。 合作是一件有益的事，但同时风险巨大，谨记合作一定要按照国际惯例和经济规律来进行，决不能操之过急。否则，一旦合作失败，牺牲的将是几代人缔造的品牌。