重新认识窜货的本源，是基于大量的、人们已经触目惊心的、或无法回避的由窜货导致的事实结局。赢于营销，败于管理，是众多企业的共病。此时此刻也许我们应该也必须理清思路，深化认识：除病的根本还在于标本兼治。 营销的重要性随着市场经济的深入已被越来越多的企业所接受，一个普遍的现象是，几乎所有的企业都致力于拓展市场，将业务逐渐做大，而管理工作却往往滞后，以至于留下许多隐患。 比如窜货。在企业求生存期间，市场一片空白，货发向哪里都是对的，根本谈不上窜货问题；但是过了发展时期，窜货问题往往成了许多企业营销难以突破的瓶颈。不少企业发现由于前期操作不规范，给自己留下了“毁灭的种子”。 其实窜货只是个表面现象，问题的根源主要在营销管理上。几乎所有的经营者都默认目前的中国市场是一个不成熟的市场，营销管理从不成熟走向成熟的过程不仅是不断实现市场规范化的过程，而且也是一个不断完善相关制度的过程。在这个过程中，企业的营销应当由以产品为中心逐步向以客户为中心转变。如果在这一基础之上分析相关问题，也许我们就能更深刻地理解窜货与规范管理的关系。 一、窜货，舍与不舍的情结纠葛 商品的流动总是受价格影响，好比水往低处走，商品也总是向低价靠拢。在进入市场的初期，其流动尽管是无序的，但不会引起负面效应；而一旦进入成熟期，企业生产形成规模，商品的流动就必须建立正常的通道和良好的秩序，否则“窜货”现象便难免发生。 提起窜货，人们往往有着很复杂的情结—— 生产者：窜货短期内像鸦片，但最终窜掉的是我们的信誉和效益。 消费者：买便宜货是我们的期望，但是同类同牌产品价位相差很大，反而吓得我们不敢买了——怕假! 经销者：窜货价常跌，即使旺季我也不敢进。 销售者：不窜完不成任务，但窜掉了我明天的市场。 营销专家：窜货有多种情况。季节性商品、淘汰的老产品应该及时让价；刚刚进入市场的产品，窜货也能迅速拓开市场。 而多少企业被恶性窜货所困扰，销售人员在无序的路上惯性前行，在那条翻车覆辙的路上苦苦挣扎!由于源头失控，势必导致本企业的销售员互为竞争对手，在地区和地区之间展开猎斗。要知道这种“内部竞争”远比“外部竞争”的打击性更稳、准、狠，杀伤力更大。不少企业为此吃足了苦头。为了维持生存，严峻的现实迫使不少企业以质量换低价，但几乎都很难逃出温水烫田鸡的结局。因为最终消费者会把劣质产品与其制造商一起埋葬。二、案例剖析，明镜以鉴 (一)纪念邮票跌破面值案例解析 近几年纪念邮票跌破面值即是典型的“窜货”恶果。其根源就是源头失控。纪念邮票全国统一售价，价格堂而皇之地印在邮票上，那迷人的金猴邮票10多年来身价扶摇直上，8分面值居然价至1600元一枚。如此诱惑调起了众邮迷的胃口。邮电部投其所好，不失时机地扩大发行量，结果适得其反。如今的邮市上，近几年发行的纪念邮票几乎都以低于面值20％～30％的价格流通。这已成为公开的笑话。 对于国家邮政总局来说，这无疑是件头痛的事，既影响中国邮票的声誉，又影响国家邮政局的收入。对邮迷来说，邮票能低于面值买到，照理是件好事，但邮迷们反而买涨不买落——担心万一再低走，更难保值，邮票岂不成了“花纸头”!难怪邮友越来越成熟，越来越理智。结果邮票在“窜货”中跌破了面值。 国家邮政局当然不能置若罔闻，采取了一个又一个的应对措施—— 1．“理顺渠道”。规定邮票专营，一般商店不能经营，纪念邮票只能在集邮公司出售。但问题是，由于邮票是通讯的有资凭证，理应在各邮电窗口便民出售，邮电总局将邮票通道从宽带变成了窄条，再加上邮票本身的功能衰退，需求量十分有限，而邮电总局却洪水般地将新票投向各地邮政局，混水溢流，贬值是必然的。 2．暗记编号加密，痛心毁票。国家邮政总局为防止窜货，一方面减少发行量，另一方面采取邮票编号登记流向，再加上防伪油墨，并连续两次销毁印量过大的邮票来调控市场。 3．加强“法制”。颁布了相应的法制条例，严厉打击低价出售邮票者。 应该说邮政总局已重锤出击，但是收效甚微，邮局和邮迷们都苦不堪言。根子在哪里?应当说问题还是在邮政总局的考核机制上，因为考核什么就得到什么。由于各地支局都仍然把营业额作为考核的主要指标，缺乏对邮票市场的营销管理，所以窜货低于面值出售的问题还在蔓延。 当然邮票是特殊商品，但问题的本质是一致的。即：不从源头抓起，或抓而不紧等于不抓，最后殊途同归。 (二)世界一流公司P&G稳健拓展中国市场 销售必须靠管理做保证。据有关资料介绍和我们的了解，P&G公司在中国的产品销售总量不及奇强，但是在稳步增长。其中除了它的产品深具个性外，还基于它独特的营销管理。公司总部直接派出的销售人员近400名，按照总部制定的营销方针构筑了有300多个分销商、覆盖全国98％的地区、600个城市、60万个商店的营销网络。其营销管理的独特之处体现在： 1．P&G营销体系的内核是宝洁文化、员工的精神风貌和人格内涵。这些员工都是从国内各高等院校中百里挑一精选出来的，并经过严格的培训。他们不用别的队伍中跳槽的员工担任销售人员，以保证自己的销售方针不走样。 2．P&G公司不断创新是针对上层而言的，对中层和下层来说只是改善和执行。目前，公司开始对销售体制进行改革，使资源配置更趋合理。他们的货流量是“马裤式”，即宽上紧下，与国内众多企业“喇叭式”的紧上宽下做法完全不同。宽上是指对于一级通道供应商品量充足，紧下是针对三、四级销售商而言的。主要分三个层次，从大区管理改为渠道管理，实行专业化运作。一是将全国3000家大零售店做为一个渠道，约占20％市场份额，配一个高层销售副总监管理。如在南京江苏百货站设宝洁经营部，公司派员管理。二是二级批发市场，占60％市场份额，其中农村市场占8％～10％。如浙江义乌每月交易额达千万元，年销售额达6000万元的就有十多家，农村市场不可小觑。但P&G给批发商留存的价格空间不大，如果批发商能按照P&G的有关规定执行，可以拿到一份奖励，只是不易。三是分销商，占15％～20％市场，但作用开始降低。连锁超市像麦德龙等占到25％，这是直接面对消费者的。宝洁对分销商采取实力管理，选择标准为信誉、服务等。作为P&G经营部，由公司给一部分铺底基金作为费用，购置交通工具、租用办公场地、促销费用都有严格的规定。其责任是协助代理商促销。 3．奖罚分明。P&G除了能有效地控制通道，销售商的销售量受到经济的制约，不具备产生价格动荡的土壤外，还坚持做到考核检查到位。如对客户有明确的倾斜政策，货款7天内返回可返利3％，20天以内的返利1.5％，20天以上就停止供货了。一旦发生窜货问题及时协调，如发现有违反规定的，快刀斩乱麻，采取果断措施。P&G有一支训练有素的销售队伍，当然他们的收入也不菲。P&G也有一支刚正不阿的审计队伍，一旦发现低价争量、或越轨供货现象，一查到底：是内部问题，立即撤换销售人员；是供货商的问题，协调无效立即撤换。 4．采用SAP软件进行科学管理。P&G公司花350万美元设置了SAP软件系统，在广州黄埔有一个控制中心，由2000个电脑网络点来支撑，主要选用德国软件进行管理，生产、销售、供应、财务状况都能在此反映。并提供与其他软件接口，在公司内部网可查阅各种档案，如公司电子邮件、上互联网交换数据等。还有分销商一体化系统，是根据公司经营理念特别设计的，可调印提货单，反应极快。 5．P&G公司新品种不断，并在非常周密地运筹下，有计划地推向市场。以洗发水为例，先后推出了海飞丝、飘柔、沙宣等产品，然后在此基础上又推出了改进型的新海飞丝、新沙宣、新飘柔；以洗衣粉为例，有高价位的碧浪，有大众化的汰渍。宝洁不断用新产品来活跃市场，由此避免了不必要的窜货发生。 通过以上的两则案例分析我们看到，如果说窜货也有其“积极意义”的话，那就是从逆向思维来看，它无情地揭示出了我们经营管理中的弱点和病源。 三、治标治本，突破瓶颈 窜货只是个现象而已，它折射出企业经营管理的漏洞。除企业文化、经营理念外，这涉及到管理制度、管理方法以及激励措施等一系列问题。以笔者的实践及与P&G、西门子等国际一流公司的交流心得，关于解决窜货问题有如下的体会与大家分享： 合理的报酬，公平竞争， 形成让人不想窜货的文化； 严厉的惩罚，公正合理， 形成让人不敢窜货的氛围； 严密的制度，科学决策， 形成让人不能窜货的环境； 创新的产品，频频推出， 形成让人不必窜货的平台。 针对市场上的一些实际情况，以下建议谨供参考： 1．更弦改张，重算一笔账，用好关键的人。销售管理必须有一个规范的机制。针对销售人员，应有一套能使其才尽其用、又要其归依企业运行轨迹的管理机制。现代企业制度建设中的一个重要环节就是营销体系的制度建设。而制度与机制相依相存，销售管理一定要有活化的激励机制。报酬是个敏感的问题，合理的报酬必须与其业绩相适应，与其在公司所获得的物质与精神回报相一致。没有考核的激励机制势必酿成腐败。窜货只是毛毛雨，更严重的问题还是无穷无尽的应收款。 有一个企业年销售收入50亿元，由于窜货造成的直接经济损失竟达1.5亿元。说实话，在生产领域降低3％的成本是十分不易的，但在流通领域放掉3％往往无济于事。那个企业的领导痛心地说：窜货价位下走3％，损失了1.5亿元还是小事，丢了身价，失掉了市场，乱了队伍，才是重中之重。如果我以30万元的年薪可以聘请到500个优秀的销售经理，拟定好正常的营销秩序，通过集思广益，销售工作一定能搞得有声有色。其实按照50亿元的规模，只要100个优秀销售经理就十分管用了。当然这个年头花3000元月薪找个合适的营销经理很容易，而花3万元月薪找个满意的营销经理就不容易了。花8万元、10万元的月薪就更难找到。如思维方式与市场脱轨，拍脑袋、凭热情，是招不到好人才、留不住好人才的。毕竟企业经营是一个团队的行为，而不是靠一、两个人的点子和一、两个人的绝活可以包揽的。 2．营造优秀的企业文化，促使员工树立深刻的使命感和崇高的创业精神。优秀的营销人员不仅应当有超越于一般功利目标之上的价值观，还要有巨大的创新能力和非凡的感召力。还有，销售人员自身的品德与敬业精神也十分重要。再有推销能力的销售经理，若在品德与敬业方面有问题，也应解聘掉，不可迁就。千兵易得，一将难求。国际一流公司凭借他们多年来的营销经验，在国内招聘人才是大浪淘沙，沙里淘金。由于有后续培训跟进，再加上报酬合理，才保证了他们的营销健康发展。 3．认清市场形势，创新取胜。我们众多的企业刚刚步入市场经济，产品往往经不起消费者挑剔，商品同一化，竞争白热化，产品价格高标低走，朝高夕降，这些都是窜货的重要原因。而一旦上了降价的船，最终会陷入一降就活、一停就死的尴尬局面，最终只有眼巴巴地等死。企业的决策者应该对此有一个清醒的认识。 4．调整组织机构。传统的企业只有销售部，这是不够的，还必须建立市场部，以研究市场、制定政策、指导营销、监督管理，它与销售部之间相互监督、相互制约、相互补充，从而推动市场发展。 5．健全考核机制。不能把销售额、回笼额作为简单的标准，考核要科学化，下达任务不能想当然。不仅看绝对量的增长，还要看相对率的增长；不仅要看产品的生命周期，还要看宏观市场的变化和相关产业的冲击。 从P&G的营销管理来看，道理是简单的，说清楚也是不费力的，问题就看我们有没有决心用制度去管人，而不是用人管人，更不能用感情代替政策。 总之，窜货是市场经济中企业由小到大发展过程中的必然阶段，需要运用综合的销售管理来逾越。这是一个痛苦的自我超越过程，既要有心理承受能力，又有要经济实力作后盾，其中又会遇到许多制约瓶颈。这就需要在企业高层提供的深化改革和制度创新的动力与保证前提下，整合企业经营优势，妥善处理调整好一系列过渡问题。应该认识到，无论哪方面的阻滞都可能会造成局部的新瓶颈，给经营带来不利的影响。因此在抓住解决窜货瓶颈、推进企业发展的同步，应当从此时此地的具体情况出发，选择适当的突破口。既要上销量，又要保市场，从而走出自己的特色经营之路。 优势在手，一着主动，全线皆活，穿过了窜货风暴的企业将会更有奔头。 (作者为小天鹅股份有限公司副总经理) (编辑：蓝地)