（因本文乃是连载，所以在描述的过程中，不可避免彼此间有文字的关联，为了更好地表述本篇主题内容，笔者在此将上篇文章的内容简单承接一下。）

日化行业的竞争是激烈的，整体来说高利润的产品均为国外品牌所垄断，除了洗涤类这附加值较低的部分为国内品牌占领外，大多国内产品尚无能力和国外品牌抗衡。从市场分布格局看，一二级市场也是八国联军的天下，国内品牌主力大都退缩在三四级市场或者活跃在局部的区域市场，而操作的思路也是依靠当地经销商代理分销模式来达到出货的目的。这就是具有典型中国特色的所谓日化渠道模式。

一、             渠道操作的本质—“经销商资源乃是日化渠道操作的核心资源，也是企业的资产。”

日化行业渠道操作示意图

毋庸置疑，从上图可以看出，日化品从企业生产出来后，通过核心经销商将货物流通到当地KA，地方强势卖场、百货大楼、超市、日化精品店、美容美发店或当地药店把货物送到消费者面前。这不同的零售网点组成了不同销售通道，有大有小，分布在广阔的三四级市场，谁占领这些零售网点，谁将在三四级市场具有市场优势。

企业生产的是产品，产品并不能带来价值，只有把生产出来的产品销售出去，流通到消费者手中才算是完成价值的真正转移。作为厂商来说，当然是希望销售的产品越多越好，然而，竞争是无处不在的，凡是有利益争夺之处必存在同行业间的竞争。在这个过程中，企业与企业间不仅仅是产品质量之争，也不仅仅是价格之争，而是无处不在的企业与企业间整体实力的竞争。也就是说，在产品送达消费者手中这条条通路中，谁的效率越高，谁在竞争的过程中将越来越具有更多的优势。

企业的资源永远是稀缺的，没有哪个企业能强大到资源无穷大。前文已经撰述过，鉴于日化行业的独特行业特点，国内大多数二三线品牌基本不能在一二级市场和以保洁和联合利华为首的八国联军的海外军团相抗衡。这种状况可以从战争的角度来分析，宛如抗战初期，中国的军队无法对日本军队形成有效的打击是一样的道理。因为从战力状况分析，日军和我军形成了事实上的军力不对称状态。

当然，不对称的军力并不等有束手就擒，不对称战争仍然有不对称战争的打法。历数历史上的诸多战役，每一场战争胜利的根源无非就是避实就虚，出其不意，攻其不备。尽量避开和强大的对手面对面抗争，而是以我之强攻敌之弱。

从战争中我们反思日化的现状，和抗日初期的军事战略形式何其相似？

从产品力看，外企产品远高于国内企业产品力；从品牌形象看，空中广告轰炸力度基本都被外企取得了“制空权”；从销售地域看，一二级高端优质市场基本为外企产品所控制，并不断向三四级市场“扫荡”式的渗透打压，压缩国内品牌的生存空间；从促销手段和其力度看，国外企业所提供的额外价值也是国内企业所不能比拟的。

竞争就意味着对抗和消耗，在资源有限的前提下，如何能避免和强大的竞争对手在同一条战线上对抗？如何在自己有利的区域形成局部的优势这都是日化企业所面临的重要的战略思考问题。

针对国内大多数二三线品牌的状况，不建议采用强拉强推的战略，而应将企业资源聚焦于地域的精耕细作方面。而地域的重要资源就是经销商队伍，谁拥有更优质的经销商，谁拥有的经销商数量较大，谁将在地域竞争中占有优势。笔者在市场操作过程中，发现诸多很有典型性的区域优势案例，很多名不见转的品牌在区域中销量中稳占头筹，主要原因既不是产品力也不是广宣物料等产品，而是在当地有优质的经销商的缘故。

所以从上述分析中可以看出，区域争夺的主体就是经销商资源的争夺，这也是渠道操作的本质命题。

 

二、             市场网点布局—--“星星之火，可以燎原”

 

在日化行业日益竞争加剧的今天，几乎所有的厂商也都意识到经销商的重要性，因此才有了当今最流行也是最常见的渠道操作手法，即针对渠道政策的应用，这可谓花样翻新目不暇接，这在前文已经分析过，笔者在这里所需要重点指出的是，当前大部分厂商针对渠道大都采用的是省代模式或地代模式，这种模式的优势毋庸置疑，但劣势也相当的明显。就是经销商强则销售强，经销商弱则销售弱。另外还有一个很严重的问题就是，当前优质的经销商资源已经为强势的品牌所占有，要想让他们再拿出时间和精力来替自己的品牌分销几乎不太可能。鉴于此，笔者建议日化企业在布局渠道的时候应做好如下“四步曲”。

第一，            根据市场区域情况判断分析，确定企业的重点和非重点市场，以利于企业资源的有效投放和聚焦。

市场是千差万别的，没有严格意义上好市场与坏市场之分，只有市场操盘手对市场的判断认知，为了更好的帮主操盘手将市场做一针对性的分析，笔者提供一个市场分析工具如下所示：

从图中可以看出，市场分为两维指标来衡量，一维是市场的竞争格局，一维是市场的质地。所谓的市场质地也即为市场的容量大小和发展潜力衡量指标，如从全国市场来看，以江浙为代表的华东市场即为好质地市场，而相对的西部区域即为市场质地较差的市场。而竞争格局是指市场的销量所占相对比例，销量占比高的为优质市场，销量占比低的为弱势市场。从这两个维度衡量，市场分为四种类型。分别为，发展性市场、利基型市场、开发型市场、竞争性市场。

发展性市场特征和策略：企业在该区域销售占比较高，且该市场属于质地较差市场类。虽然市场销量站比较高，但因总体容量的限制，未来发展潜力受到限制。策略是在该类型市场要不断培育客户和挖掘市场潜力。

利基性市场特征和策略：该市场区域质地优质且在该市场中销量占比较高。企业即处于优势地位又具有很大的发展性潜力，策略是市场精耕细作，在已经取得的优势前提下不断渗透，拉大和竞争对手之间的距离，重点是守的策略。

开发性市场特征和策略：该市场区域质地较差，且在该市场销量占比较地，基本属于鸡肋型市场。策略是如果企业有资源则需要培育，如果没有资源则做战略性放弃。

竞争性市场特征和策略：该市场区域质地好但本企业在该区域的销售额相对较差，和竞之间有一定的差距。这类市场通常竞争较激烈且也为大多数类型市场的主要特征表现。如果企业有资源则采用进攻策略，如果资源不足则采用骚扰战略策略，扰乱竞争对手的市场收益。

第二，            要对市场仔细分析，从前文分析的渠道六大核心关键点入手，权衡利弊，以便于企业资源能做到精准投放。

第三，            市场调研摸底，形成“两表一图”，确定市场网点布局。

这“两表一图”乃是深度营销的主要分析工具和市场判断依据。两表是指终端客户拜访表和客户记录表，一图是指终端网点分布图。有这两表一图的主要目的就是在渠道核心六大关键点的业务员要应用的工具，这三个文件一旦建立，能实现三个渠道战略意图。

1、            制定业务员行为规范，使之在终端网点拜访客户和寻访市场的过程中有法可依，具有很针对性的实操。笔者曾在市场中见过一些快销品行业业务员手中持有一个本子往返与自己所辖区域客户店铺之间，详细记录下客户的相关信息。

2、            监督督导业务员的行为，使得销售上下级之间的管理受到规则和制度的约束，而不是单纯的以江湖义气行事。

3、            这些信息一旦入电脑，则可将市场信息完整的呈现在企业高级管理者面前，能针对当前的市场状况做到洞若观火，了若指掌。同时也通过这些拜访和信息的搜集活动，真正做到渠道下沉，掌控分布于广阔三四级市场的零售终端网点。

第四，            市场网点布局应采用如下战术策略。

1.         “攻其一点，单点突破”的战术，尤其是对于竞争性市场和开发性市场，如想突破则需要先打一点，取得阶段性优势后再继续扩大战果。如A点。

2.         “两点连线”的战术原则，取得一点的绝对性胜利后，再与相邻区域开发一新点，有点成线。如区域中的商业街、河流、核心干道等区域分布都是由点到线的网点布局态势。如B点。

3.         “三点成面”的战术原则，在前两步做完后，再开发第三点。如C点

4.         “中心开花”的战术原则，取得三点核心店面的成功后，再如图所示的D点选择一零售网点，中心爆破。以此类推，形成密集的网点分布态势。该网点开发模式也成为甜甜图零售网点开发模式。

网点开发示意图如下图所示：

 

兵法有云，“知己知彼，百战不殆”。未战之前，而通过信息的广泛搜集和整理，确立企业自身的市场判断，按照四大类将市场进行分类。何地该攻？何地该守？何地该精耕细作，不断渗透和市场蚕食乃是需根据企业自身的资源配置状况而作相应的调整。需依据企业自身的战略企图将企业所有的资源集中投放，不动则稳如山，动则若九天雷霆。

 

三、             营销组合策略---“营销策略组合的效果就宛如田忌赛马的智慧魅力”

市场分析完毕，要制定渠道营销组合策略，在这之前，笔者需要简单介绍一下深度营销主要思想和原则，只有明了其营销理论的思想精髓才能真正了解。

深度营销有五大市场原则：

第一，            资源有效集中原则。集中有限的营销资源于重点的区域、商品和客户上，并注重优先的顺序。先集中于局部，然后密集开发，冲击市场份额第一，取得有效的市场开发和管理经验，逐步提高队伍能力，然后将该经验滚动复制推广，最终实现整个市场的覆盖。

第二，            攻击弱者与薄弱环节原则。在市场争夺中，应合理定位，选择打击竞争对手和有效的竞争策略，打击市场地位较弱者和攻击强者的致命弱点，获得竞争的主动。

第三，            巩固要塞，强化地盘原则。不断提高和维护客户占有率和市场份额，同时通过提供增值性经营服务和营销综合支持，提高整个营销价值链的效能，从而扩大各环节客户的经营效益，深化客户关系，提升客户忠诚度和掌控终端，建立起排他性的营销网络，构建区域市场进入壁垒。

第四，            掌握大客户原则。通过有效沟通寻找到合理的合作利基，充分发挥企业的实力、产品力、品牌力等渠道综合影响力，谋求与区域有实力或影响力的客户和优秀终端建立长期互利的合作关系，使企业营销链的质量强于竞争对手，获得市场竞争的主动地位，保证市场份额和客户占有率的质量；同时也有效的降低了市场的维护管理费用，提高了销售效率。

第五，            未访问客户为零原则。由于深度营销强调区域市场的密集开发和精耕细作，要求通过市场普查建立区域市场数据库，在访问中与所有的经销商和相应的零售终端建立良好的沟通关系。另外，深度营销将竞争优势建立在营销价值链的整体分销效率基础上。随着市场变化，必须加强营销链构成优化的动态管理，广泛和良好的客户关系无疑将加强企业的主动性。

这五大原则乃是深度营销的精髓思想源泉，其后所衍生的营销组合策略基本就是这种思想的具体反应。笔者为日化行业推荐深度营销的“1P+3P”营销策略组合模型，以便于操盘手在市场操盘中灵活运用。

所谓的“1P+3P”操作模式乃是针对传统的经典营销4P理论所做的调整和优化。传统4P理论强调的是企业营销过程中产品、价格、渠道、促销四个关键流程环节点的控制，言外之意即是要想将产品快速销售到消费者手中要从这四个关键营销点发力，既要有好的产品又要有优质的渠道，还要有具有优势的价格，最后如果再配上强有力的广告拉动和促销推动那么产品势必销售很好。这无可厚非，但笔者在这里还是强调资源的有限性，中国的大多数日化企业是没有能力将4P这些关键环节点全部打通的，尚属于市场的跟随者。因此，笔者在这里向读者推荐一种新的思考逻辑和方法，即强调4P中的一个关键环节点（1P），然后其他3P为辅助，通过营销策略的组合形成以点带面的营销策略组合。如，以渠道（Place）为核心的“1P+3P”模型如下所示：

上图示意为以渠道核心，产品、价格、促销其余3P围绕渠道这个关键核心组合的理论模型，同理，以另外3P中任何1P为核心的营销策略组合模型也如上图示意。

1.         以渠道为核心的产品策略：

整个产品系应分为四大类，战斗型产品、规模型产品、利润型产品、形象型产品，其主要作用如上图所示。这四大类产品的分类主要目的即为通过对自己企业的产品进行有效区隔，利用不同的产品定位来满足不同消费群体。

2.         以渠道为核心的价格策略：

产品分类完毕后，也同样需要对主要竞争对手的产品进行分类，找出竞争对手的四大主类品系。然后通过战斗型产品的阶段性投放阻击竞争对手的规模型产品；通过自己的规模型产品降价排量，冲击竞品的规模型产品；通过企业的利润型产品有效盈利削弱竞争对手形象型产品的拉动。这样即能保证了削弱竞争对手的潜在品牌影响，又能放量和阻击竞品的收益，最终在不断较量和弱化的过程中不断地超越竞争对手，或拉大之间差距或不断缩小和领先者的距离。这种组合的最终效果宛如古时兵家常用的“田忌赛马”的策略。

3.         以渠道为核心的促销策略

前文已经分析到渠道的本质命题就是经销商的管控命题，因此，倘若要以渠道为核心，则一切促销活动都将围绕渠道展开，也即是围绕经销商展开。当然，这也是有困难的，主要原因就是因中国的市场太过于广阔，要想依靠厂家自身的力量能做到终端网点有效促销搅动是有很大难度的，尤其是快销品行业的业态更是如此。

笔者在此建议以渠道为核心的促销策略应充分发挥经销商的能力和作用，将管理中心平台和优质经销商资源绑定，企业负责的是面上的广告拉动，而具体区域内的促销推动则交由经销商去完成，最终结果由企业主导并监督实施既可，关于促销手段和方法的内容将在促销篇中详述。

 

四、             经销商管理----“企业对经销商又爱又恨，经销商对企业也是如此”

日化的渠道操作目前大都停留在高端放货层面上，大部分客户的管理处于跑马圈地阶段，甚至有些经销商的库存管理都无法完成，能管理到二级客户的库存者寥寥无几，更谈不上对于零售网点的中掌控了。但是很难管控并不代表不能掌控，要想实现对经销商管控必须要完成对经销商的选择、经销商的管理与考核、经销商的激励等诸多环节。

1、对于企业而言，选择了合适的经销商等于选择了一位合适的伴侣。

并不是所有的经销商都是优质的，对日化行业来说经销商的选择也是一个很重要的话题。经销商有大有小，也并不是越大的经销商越好，而是适合于企业的经销商才是正理。也正因为经销商有其难以克隆的优势也具有难以克服的弱点，所以对于日化企业来说在经销商选择方面更应该慎重。笔者提供如下具体指标供读者参考。

 

上表按照该经销商的一些硬性指标和软性指标对经销商有一个初步客观的衡量和判断，当然这些指标也并不能反应经销商的全部实力状况，具体操作需要市场操盘手对该区域的经销商因地制宜，客观衡量判断方可决定。

2、经销商是上帝，但上帝也需要管理。

有了前期的调研和考察，首先要对经销商进行评估和分类，具体指标参考如下：

 

 

需要作一简短说明的是，之所以要对客户分类，主要是基于深度营销思想的思想脉络，只有对客户体系有了完整的把握，才能有的放矢，那个客户是重要的，那个客户是需要培育的，那个客户是不重要的，那些客户是需要调整的决策才能具有针对性。经销商没有好坏之分，只有是否适合企业当前的现状之别，这就是经销商选择和分类的关键点。笔者曾在安徽阜阳做过营销模式试点工程，当时该经销商并非是最优质的客户，在当地销量也并不具有优势，但是因为其跟人强烈的进取意志和团队高昂的拼搏士气，使得该经销商在一年的时间内就超越了竞争对手，成为当地的销售冠军，这就是一典型案例。

同理，经销商也是人，凡是人都具有情感，经销商也并非一味的唯利是图，更需要企业定期的维护和管理跟进。除了上文提到的两表一图由业务员定期拜访客户，协助客户解决问题和情感交流沟通外，更需要对客户进行市场操作和经营能力提升的管理。这当中需要重点指出的是，整个日化行业先前的市场操盘管理模式几乎是惊人的雷同，绝大多数业务员都是拉关系，套客情，吃吃喝喝不办事，忽忽悠悠满天飞的类型。这样导致的最终现状往往是企业在当地销量上不去，经销商对该品牌满腹抱怨，业务员对该品牌缺乏市场信心，而且越做越没信心。

因此，经销商的客户拜访不是跑龙套和走形式，而是扎扎实实落地执行，投入时间和精力对区域市场精耕细作，以最终换取市场的销量提升，而且是良性的提升。

对经销商关注的要点如下所示：

1)        经销商的库存状况和单品销量；

2)        当地竞品和本品牌的差距；

3)        经销商的客户网络增长状况；

4)        经销商的业务员能力提升和培训；

5)        经销商老板个人的能力提升（越是末端网点，越需要提升）；

6)        经销商促销活动组织执行状况和总结调整；

7)        解决经销商的抱怨和问题，但并不是解决其所有的问题。

3、经销商的激励与考核

市场既是经销商的也是企业的，二者在这一点上是统一的。辛苦的工作无非就是获得收益，因此，企业务必要对经销商进行有效的考核和激励。

考核意味着并不是所有的经销商都是合格的，要有优胜劣汰的机制，一味的纵容经销商的懈怠状态而导致市场的萎缩或平庸，最终受伤最大的仍旧是企业本身。在日化行业，因为其竞争的激烈残酷性，所以对经销商的正激励远大于负激励。而这种正激励往往更侧重于的利益导向，比如季度返点，年终返点等等渠道激励措施。这些操作手法是有必要的，但是笔者需要提及的是，经销商的欲望是无止境的，今天返2个点，明天返3个点；你返3个点，我返5个点等等情况都会从某种角度促使经销商的心理处于一种期待状态，好比我们对房地产行业的降价期待一样，这种期待是没有底线的。

当前，日化寒冬来临，有很多二三线品牌在年终甚至拿出二位数的返点激励措施，但收效甚微，经销商并没有像厂商期待的那样蜂拥抢购进货而是不为所动，就很能说明这个问题。

因诸多企业在这层面所涉及的都比较专业，笔者再次不再赘述，仅通过下表略作说明。

 

 

 

五、             业务人员（含一线促销员）管理

百年前，拿破仑曾说过一句明言，“一头羊率领一群狮子打不过一头狮子率领的一群羊”。这当中说明的核心问题既是，管理是很重要的，没有能力的将帅只能是熊一窝。

当前日化的现状对于业务员的管理仍然是粗犷的，只有极少企业能做到对业务员有效管控，而值得反思的是也只有做到有效管控的企业市场销量才好。笔者曾在市场走访中，经常看到纳爱斯和立白的业务员往返奔波于零售终端网点之间，每人手中都有一个拜访表单，上面都有详细的表格和尚待填写的数据，在同他们沟通交流后得知，这些资料都是要回去上交的，并由上级主管对其当天工作进行具体考核。要点如下：

1、  业务员市场客户拜访主要内容

1)            所辖区域内现有零售终端网点数量和质量状况；

2)            对网点数量进行分类按照要求分类；

3)            拜访网点经销商（零售商）的联系方式；

4)            空白网点的预估数量；

5)            所辖区域主要的竞争对手数量和状况；

6)            经销商（零售商）的需求和意见；

2、  拜访的准备和规划

1)            提前预约和详细准备，以防遗漏；

2)            行走路线的制定和规划，防止时间浪费；

3、  检查的主要内容

1)            经销商（零售商）库存；

2)            产品陈列；

3)            促销活动或物料状况；

4)            一线销售员产品知识培训；

5)            消费者随机抽查和调研；

6)            竞品近期动作和市场资料；

上述诸多信息因篇幅所限不能展开阐述，权作是笔者在此抛砖引玉，对于业务员的管理是整个企业对渠道操作的关键问题，笔者在这里需要强调的是纵观不同的行业企业经营者的想法和意图大都是没有偏失的，而之所以做不到位或达不到企业经营者的要求的主要原因就在于企业的执行力，而最能反应企业执行力的就是对企业全体业务员的管理效率问题。

深度营销日化行业应用渠道篇的主旨就是首先对日化行业的渠道做一全面剖析，然后找出各大核心关键要点，以期能用最少的资源达到最佳的效果，最后提出针对性的措施，在各个环节寻求有效管控。最终的目的无非就是一个，提高渠道运营和管控的效率！

日化行业比拼的不是实力大小，而是看谁跑的更快。在当前严冬来临之际，对于企业运营效率的要求更高，有时候企业不需要跑的是最快，只要跑的比竞争对手快足矣！