从上图可以看出，从工厂输出的是产品，然后指定一定的价格政策，通过渠道的分销，在一定促销手段的基础上将该产品送达顾客的手中，在完成这一流程之后，依次循环形成营销的整个事件过程。

不可否认的是，4P是一个很好的市场分析工具，也是一个有效地营销武器，如果对于财大气粗的国外企业来说，按照这一套理论，在短时间内拿下一个市场，取得不菲的市场份额是没有问题的。如同足球比赛一样，笔者认为这是一种“全攻全守”型的市场操作思路。但是在当前中国市场现阶段条件下，国内的企业无论从哪个方面讲，都没有和已经发育了近百年的国外企业相抗衡的实力，况且激烈竞争后的“价格战”导致无利可图，盲目的跟随促销导致“赔本赚吆喝”，渠道网点扩张无力，产品研发基本停留在OEM或者组装阶段，根本谈不上研发，可谓“要钱没钱，要粮没量，要人没人”。那么在当前这种境况下，要想发展，要想突破，要想成为行业的领导者，到底应该怎么做呢？

2、“1P+3P”的组合创新

有中国战神称谓的粟裕大将在“苏中战役七战七捷”后总结曾经说过，“以小博大，以弱胜强的根本在于集中优势兵力在相对的区域形成绝对的兵力优势…。”战争的胜负在于双方兵力投入的对比，企业营销的成败也是如此，尤其是处于相对弱势的企业。资源永远是稀缺的，对于企业来说如何集中匮乏的资源，在竞争中不断地超越对手是一个永恒的话题。在此，笔者结合多年营销咨询经验，以深度营销思想为根本阐述新的4P理论，如下图二所示。

上图中可以看出，同样是4P，不过是变换了位置，形成以产品为核心，其余3P为辅助的动态组合模式。当然，也可以采用以渠道（Place）、价格（Price）或者促销（Promote）为核心，其余3P辅助的形态，本文将仅以产品为核心来阐述这种营销组合的应用。

在这个动态组合过程中，产品是根本，也就意味着企业的战略将建立在以产品为基础之上，企业将集中自己所有的资源在产品上形成具有自己特点的核心竞争力。

二、以产品为核心 “1P+3P”组合的难点和风险

正如“条条大路都能通罗马”的道理一样，每一个企业都有自己的成功之路，这也就意味着，并不是所有的企业都适合以产品为中心来开展动态竞争的营销组合，这种竞争模式也是有一定难度和风险的。

1、  该模式的投入较大，进入门槛较高。

以产品为核心的动态营销组合模式，都离不开产品的开发，而企业无论是自己开发还是委托他人研发，都需要巨大的投入。而且该投入还有相应的风险，一旦开发出来的产品不符合市场消费群体的需求，有可能竹篮打水一场空，这种投入和风险无形中抬高了该模式的运作壁垒。笔者在市场咨询中发现，国内大多数企业都很难采用这种模式，与之相对应的是在国外的一些企业采用这种模式却运营的相当好。比如国内企业遇到竞争情况大都采用的是以价格为核心的战略模式，最终演变成谁也挣不到钱的“价格战”状态；而国外的一些企业，如三星就很有典型性，正是由于其始终不渝的贯彻以产品为龙头的研发策略，每年新产品的研发投入达到30%的规模，这一行动导致三星新产品不断推出，逐渐拉近并超越同行的巨头--索尼。三星的这一模式的运用结果，在逐渐取得竞争优势的同时，也为后来的进入者竖起了一道高不可攀的门槛。

2、  行业的限制使得该模式应用具有局限性

并不是所有的行业都能应用该模式，对于技术含量较高，产品开发投入较大，生产成本较高的行业，该模式具有无可比拟的优越性。反之，那些技术含量较低、研发投入小、生产成本相对较低的行业则不太适合应用该模式，如灯具照明、五金器材、快速消费品等行业。因为，行业的竞争不是静止孤立的，而是动态的和相对的。如果在后者所提到的行业应用该模式，就容易导致竞争对手的快速进入和跟随甚至超越，大大降低了产品的寿命周期，增加了企业的成本甚至迅速溃败的风险危机。

3、该模式强调的是长期坚持而非短期利益

所有的老板都希望一个策划或者营销方案今天实施明天就能带来现金流，这是中国当前很多企业的现状，因为这些企业大都面临一个严肃的命题---生存。笔者在咨询过程中，每每碰到这些老板的话都是“要是不能马上带来现金流我要你们策划干什么”？这些老板往往都将营销咨询当成了灵丹妙药且不说，最重要的是反应了他们缺乏长远的战略规划目标，这样的企业是不是适合采用这种模式的。

毋庸置疑，生存是有压力的。但是，竞争是一个过程，是一个由小到大，由弱到强打败对手的过程，这就好像一场马拉松赛跑一样，决定胜利的不是前一百米彼此之间的差距，而是直到终点这整个过程中彼此间不断增加的距离。任何企图“毕其功于一役”的想法对于该模式都是致命的，这种模式的成功一定是建立在产品研发过程中不断的推陈出新，不断地超越对手而导致的最终结果，它是企业的长期战略。

三、以产品为核心“1P+3P”营销模式影响要素分析

该模式的应用是有难度的，但并不是无迹可寻，笔者结合多年的市场操盘经验，将从市场成熟度、竞争对手的状况、顾客的消费习惯、企业自身的资源和能力等四个要素去分析该模式的应用。

1、市场成熟度决定该模式的应用范围

市场的生命周期由产品的生命周期来反应，一个产品从投入市场开始就面临导入、成长、成熟、衰退四个阶段。在这四个阶段中，导入期的市场特点是消费者处于刚接触阶段，对于该产品持怀疑态度和尝试购买的心理，对于他们来说主要的是产品的功能和价值，行业几乎没有竞争，但是企业承担了行业启蒙者的角色；成长期的市场特点消费者基本认同了该产品，市场处于高速发展时期，高额的利润吸引潜在资本的进入，行业竞争逐渐剧烈；成熟期的市场特点是行业高度竞争，产品利润急剧下滑，顾客对于产品的选择强调于特色和差异；衰退期的市场特点是产品几乎无利可图，市场份额急剧下滑，行业开始衰退，顾客消费更关注的是价格。

在上述四个阶段中，最适合应用该动态组合模式的是在市场导入期阶段，在该阶段中，行业已经过了辅导和启蒙教育期，高速发展的行业吸引竞争者不断加入，产品寿命缩短，顾客对于产品具有很强的好奇心。企业如果此时实施该模式，利用产品不断推出的优势引领行业发展的潮流，“一步领先，步步领先”。就能逐步缩小和竞争对手之间的差距并最终超越竞争对手。同理，如果在导入期过早实施，容易导致顾客的盲从和无视；如果在成熟期和衰退期导入，利润不断下滑将使得企业无力支撑庞大的研发经费并最终导致失败，所以，应用该模式的一个先决条件就是要正确地判断市场的成熟度。

2、该模式的应用取决于行业内顾客需求特性

消费者的消费特性有很多，但是消费习惯和消费心理这两个重要的指标将决定该模式的应用效果。

1)        消费习惯的特性

Ø         因信息不对称导致的顾客见货付款特性；

Ø         与广告比起来，消费者更相信其他使用者“口碑传播”式的消费特性；

Ø         地域生活习惯、民俗文化等特性导致的消费差异；

Ø         节俭的传统思想导致的低价趋势和讨价还价习惯；

Ø         “买的是放心，而不是产品功能”所导致的对产品售后服务的关注；

关于消费者的消费习惯因素，不枚类举。这些特性的存在将导致该模式的应用限制。如，信息不对称的特点将导致企业以广告拉动（Promote）为核心的主要手段；口碑传播的事实存在将更适合于以价格为核心的推广；而消费者对售后服务的关注将更强调企业以渠道为核心，重心下沉，精耕细作。所以，当企业锁定自己的消费群体后，研究该群体的消费习惯，才能最终确定自己的营销模式实施战略。

2)        顾客消费心理

在顾客的消费心理方面，有两方面因素将决定该模式的应用范畴。一个是因产品差异化而导致消费者对新技术的偏好和不断追逐，比如电脑、手机行业，另外一个是消费者的购买参与度。这两个指标的关系如下图所示（图三）：

如上图所示，如果产品的差异程度高，顾客参与度也高的区域大都属于高档产品或者投资较大的产品，属于慎重购买区域。反之，对应的区域就是日常消费便利品区域。这四个区域中最适合应用该模式的就是I区，慎重性购买区域。

3、竞争对手的策略导向

竞争是企业不可避免的选择，如果企业能够在产品上保持相对于竞争对手显著的差异化优势，而竞争对手由于在产品上能力较差，倾向于采用其他3P策略的情况下，企业可采取以产品策略为核心的营销模式。例如彩电行业，TCL、创维等国内厂家在渠道上、在三四级市场上优势明显，但在产品方面缺乏核心技术，因此，洋品牌在被国内厂家压制几年后，利用在产品上的技术优势，迅速地翻盘，牢牢地占据了高端市场。

4、企业自身的资源和能力

“知己知彼，百战不殆。”企业在充分了解外部竞争环境的同时，也要对自己企业的实力有所了解。前文已经提到，基于产品的竞争模式需要一个过程，一个不断推陈出新和竞争对手缩小差距并最终超越的过程。在这个过程中，企业对于产品研发的投入是巨大的，只有这样才能在技术开发和工业设计等方面有突出的能力，甚至于有独占性资源，否则优势很难持久，这种事情在彩电业尤其明显。

众所周知，中国彩电行业利用规模生产的优势在极短时间内迅速将日欧产品赶出中国市场，但是当等离子这种高端技术出现后，高速发展的彩电业顿时陷入困境，等离子屏的生产严重依赖国外进口，使得日韩企业又在短期内迅速崛起，后来居上，比如，LG、三星、松下、索尼等产品又开始重新占领中国彩电业高端市场。这当中根本的原因就是由于企业在研发投入不够，没有形成持续的研发能力，更谈不上对该产业核心技术的掌控了。

四、以产品为核心“1P+3P”实施要点分析

以产品为核心的“1P+3P”策略，从产品、价格跟产品的配合、渠道与产品的配合、促销与产品的配合这四个角度去阐述4P之间的彼此动态组合关系。

1.         产品实施策略

1)  产品领先策略

任何一个产品的销售都有一个盈亏平衡点，而该盈亏平衡点的位置取决于产品的价格和销量，这就需要企业“变节奏”地推出新产品，形成市场“波次性”地攻击策略，宛如涨潮一样，一波未平一波又起，笔者把这叫做“产品潮汐理论”。策略就是以新产品走高端树形象来拉动市场消费，以老产品降价放量的手段来迅速冲击市场。策略实施的机会在于产品市场销售已经达到了盈亏平衡点。具体事例如下图所示。

从上图可以看出，当产品A达到盈亏平衡点后，产品B已经准备市场发售，同时产品A降价销售，寻求量的突破，强行让产品A进入产品成熟期和衰退期，迫使跟随的竞争对手提前进入薄利的竞争阶段。当产品B     达到盈亏平衡点后，产品C开始投放市场，产品A继续下调价格，最大限度的放量，产品B降低价格，寻求量的突破。整体描述就仿佛是上涨的潮水一样，一浪高过一浪，逐渐缩短和竞争对手之间的差别并最终超越竞争对手。

典型企业以这种思路经营的企业就是摩托罗拉，摩托罗拉在翻盖超薄产品领域将此模式演绎的淋漓尽致，如下表所示。

从上表可以看出，摩托罗拉现有的产品价格体系从翻盖这一系列来看，囊括了从低端到高端的所有产品档次，所谓的高端产品不能销售低价的言论在这里得到了彻底的颠覆，一个牌子几乎是通吃市场。从历史数据来看，从v3开始，初期售价定为为6000以上，随后在v3这个体系中相继推出v3i，v3ie增强版系列，直至今年高调宣布v8系列，到现在v8黄金豪华版的推出都是该模式的操作思路。

1)  产品组合策略

该模式的最大优势就是拥有无可比拟的研发优势和大规模生产的能力。这是该策略的核心命题，在此基础上才能谈论产品线的组合问题。企业的产品线组合一般呈金字塔结构模式，具体分布如下图所示：

这四种产品彼此组合，优势互补，确保企业在激烈竞争在获取额外溢价和规模化产品丰厚利润的同时，也能有效地遏制竞争对手的发展。 从摩托罗拉的产品案例中也能发现其产品层次鲜明，从低端到高端应有尽有，囊括所有的消费群体。

1.         价格协同的要点

1)        不主动挑起“价格战”，以我为主的价格战。

“价格战”是双刃剑，能伤了竞争对手，也能伤了自己。无论是将产品价格直接下调，还是其他变相降价的方式都存在一定的隐患，因为价格一旦下落，首先会导致消费者的阶段性采购，但是随之而来的是品牌溢价能力的丧失，更有甚者价格下浮较大会引起消费者对于产品本身质量的疑虑/。其次，在降价过程中企业本身的利润下降是极其明显的，在这方面一些电子或软件类行业的国外产品做的比国内企业好的多，比如Intel、微软等莫不是如此。

2)        同步协调，动态调整

该模式的主体是产品，那么价格的制定将服从公司整体产品规划，不能损害产品的品牌形象和声誉。具体来说，价格是随从产品的节奏来变化的，当产品处于投入期时期，这时候往往是实行“撇脂价格”；当产品进入成长期后，此时往往实行的是“领导价格”；当进入成熟期阶段，实行的是“竞争价格”，此后将强制产品进入衰退期，逐步退出市场销售。这个价格策略往往是和产品的“潮汐理论”是结合应用的。

比如，INTEL公司的CPU产品号称是遵循“摩尔规律”，平均每18个月推出一款新产品。在价格制定方面，当新产品推出后，开始形成销售，随着市场销量的增多，该产品开始降价，等降到一定程度后，此时已经有新产品推向市场，该产品将进入过渡阶段并最终停产，即使销售很好的情况下也会完全退出市场，但是该产品的价格始终保持领先竞争对手10~20%的水平。

2.         渠道协同的要点

在这里渠道的含义应该是指产品从工厂到达消费者手中的“通路”。在产品流通的过程中，渠道的速度和协同程度将决定其最终效率。

影响要素有：

Ø         渠道的结构形式；

Ø         中间商对于产品和工厂间的认同度；

Ø         立体渠道的彼此补充；

Ø         厂商对于渠道的掌控力度；

Ø         厂商渠道管理的科学性；

这些因素的存在将决定渠道的最终效率。这是厂商执行该模式时首先要考虑的问题，基于此基础上，厂商有选择性地将产品投放的渠道中去，突出渠道分销的差异，避免渠道间的冲突。比如南方某小家电企业将形象机产品放于超级卖场出样，将利润机产品放于自建专卖店体系中销售，将规模机投入各终端网点，将战斗机投放于所有的销售通路。这样，通过产品层次分明的投放，在各渠道客户体系范围内形成有针对性地销售。

3.         促销手段协同的要点

首先，促销要围绕产品的特点来进行诉求。该模式是以产品为纲，那么促销就要围绕产品的特点来运作。在运作过程中，绝非寻常意义的赠送、折现等变相降价的促销手段，而是要结合产品本身的特点来展开，促销在该模式的运行条件下，更注重的是产品的长远利益和品牌知名度和美誉度。

其次，促销要反应出产品的差异性。以产品为核心也就意味着产品是为某一个特定的消费群体定位的，那么促销的手段和方法也应该和竞争对手有所区别，不能人云亦云，要将“与众不同”的手段和方法和产品的定位相吻合。

最后，促销要和产品投放的频率保持一致，不能因竞争对手的意外促销打乱自己的促销步调。

综上所述，以产品为核心的“1P+3P”模式，不是简单地从平面变成立体，而是在稀缺资源有限的前提下，通过聚焦于一点，然后所有措施和手段都是围绕这一点展开，逐步推进，协调统一，形成一个有机性地组织竞争体的过程。

笔者认为，与其说“以产品为核心的‘1P+3P’模式是一营销策略，倒不如说是一组织的战略。”