对啤酒一批经销商的管理很多企业很大一部分上还停留在如何控制阶段，尽管很多企业每天都在谈大客户管理、经销商管理，而真正的把经销商纳入管理范畴的企业却很少，其实，在对经销商的管理上很重要的一条原则就是：养而后动。
　　养——即培养、开发与维护。　
　　一、确定目标：
　　企业培养经销商的目标，是把经销商培养得如狼似虎，而不是把他们培养成“豺狼和猛虎”。这是因为养虎只能为患。针对经销商的特性和营销环境的变化，企业应根据自身发展的需要确定养的目标与方向：
　　1、转型目标：经销商的转型确实是诸多企业非常头疼的事，这是因为一是经销商的思路难以转变，经销商在传统的经销中积累了丰富的经验，一般情况下他们不愿改变自己固有的营销模式，二是在营销的转型中会失去经销商暂时的利益。因此，在解决经销商转型的问题上，制定合适的目标时关键的，
　　需重点考虑以下问题：A、通过培训、参观、茶话会、座谈会的形式，从意识上改变传统经销商的观念。B、转型中，企业应更多的考虑经销商转型中遇到的困难和风险，帮助经销商合理规避。
　　2、发展目标。帮助经销商制定发展目标，并给与正确的引导时每个企业的责任，其实每个经销商都有梦想把自己的生意做强做大，企业应根据自身发展和经销商的基础制定该经销商的发展目标，并根据目标制定相应的对策和方案。
　　二、规划布局。
　　1、建立渠道：只有从渠道上帮助经销商成长，才会让经销商实现对利润的分配。在啤酒营销中，帮助经销商建立渠道是必须的，在三四级市场上企业具体的做法是：
　　A、需排查清县城市场上所有乡镇的快消品二批商，包括姓名、地址、经营类型、资金、运输条件和辐射能力等，帮助经销商建立二批商档案。
　　B、帮助经销商成立二级商俱乐部。二级商俱乐部是经销商的销量的主要来源，同时又是经销商的智囊团和信息的主要来源，应该有核心的二级商组成，可定期召开茶话会、研讨会等。
　　C、在县城和重点乡镇企业应帮助企业建立终端（酒店）档案，包括姓名、店址、电话、客流量、包间、散台和员工数量、销售酒类层次及比重、结款周期及老板信誉等，这样既帮助客户选择了优质客户，同时又减少了企业和经销商终端投入的风险，增加对终端的可控性。
　　2、插旗布点：经过对渠道的梳理之后，企业对局部市场有了明显的掌控，此时，企业在乡镇市场应该重点插旗、布点。建立重点核心市场，帮助经销商形成自己的核心高产利润区，做成区隔性市场，而在城市市场一定要建立自己的样板点和形象店，当然投入上会加大，厂家可适当追加投资，以确保经销商风险降低。
三、促进发展。只有每个经销商发展了，企业才能实现真正的飞跃，对渠道才能实现有效掌控，在促进经销商事业的发展上企业可尝试性作以下工作：
　　1、人力投入：企业在做二批、终端时，为了帮助经销商迅速突破，可在人力上予以支持，提供渠道管理员、终端开发员、维护员等，尽快帮助经销商的业务人员能力提高，以适应新的工作。
　　2、智力投入。企业可根据具体情况，通过公司内刊学习、促销活动的指导、专家的讲座等形式给以经销商在智力上给于投入。
　　3、财力投入。现在的经销商营销意识强的往往是新时代的年轻一代，属于刚起步的年轻人，但是自己因素往往是制约他们发展的障碍，这是企业需研究新的方法，给于财力的支持。
　　A、对经销商的下线渠道的支持，企业通过直接对经销商的下线投入，既掌控了渠道，又防止经销商资金转移挪为他用，有效降低风险。
　　B、对每次促销的支持，帮助经销商形成良好的销售氛围。
　　C、分阶段、分目标、分层次的投入。投入资金必须加强可控性，要利用合同，在经销商完成一定的条件会后在追加投入。
　　动——即调整。重点强调管理的动态化。流水不腐、户枢不蠹。根据权变理论，对经销商要实施动态化管理。而实施动态化管理是企业发展的需要，具体做到以下几个方面：
　　一、定期评估。经销商发展到一定程度，必然会转向公司化运作，而企业会根据自身战略的需要，需要对原有的渠道成员进行优化。这时企业需对经销商进行定期性评估：
　　1、在经销商资金、渠道、信誉和营销意识都有保证的前提下，经销商的跟企业合作的意愿是否发生了改变。这一点很关键，有时经销商已经对企业不感兴趣了，而业务人员还蒙在鼓里这一点是非常可怕的。
　　2、在特定的区域市场上，经销商的特殊背景能否支撑企业营销转型的需要。
　　3、在区域市场上要对自己的渠道成员经常进行有效排序，在一个市场上某个经销商实力太强对企业未来的发展是极为不利的，尽管该经销商曾经为企业的发展立下过赫赫战功。因此，营销人员和业务经理要时刻关注自己的市场上，
　　二、发展准经销商。当区域市场发展到一定程度后，企业、经销商和营销环境都会发生很大变化，因此，企业为最大限度的降低市场费用，必然会考虑发展准经销商，就如同企业培养企业内部的人才梯队一样。这是因为：
　　1成熟期的区域市场面临着区域市场产品结构的调整与升级，原有的经销商已经没有精力来应对所有的产品线。 营销就是找准合适的人做合适的事，随着产品线的延伸，啤酒的销售必然从大众市场走向分众甚至小众市场。
　　2经销商发展到一定规模后，资金雄厚、渠道健全、信誉、口碑优秀的情况下，企业再一厢情愿的给经销商谈条件几经是不可能了，这时，经销商已经不是昔日阿蒙了，有可能甚至会放弃原来的生意而考虑新的事业。
　　3企业会根据营销环境的变化而随时调整自己的营销战略，经销商的营销策略、市场策略都要与时俱进，这时经销商的素质已经成为一道坎。
　　4只有储备一些准客户，才可能避免客大欺主现象的发生，同时为以后的渠道重组做准备，很多的啤酒企业由于受销量的制约，在经销商的选择上常常是采用傍大款策略，使企业深受养虎为患之苦，因此，对一批的制约是必要的。
　　三、渠道重组。当企业有了很多的质量准客户后，加上企业对经销商二批和终端的控制力的加强，那么，为了企业的发展企业必然要进行营销升级。营销升级的两大步骤：产品升级和渠道升级。只有渠道升级了，产品才会实现真正的升级，利润才会提升。在渠道升级中，调整渠道成员是必须的。在这点上一定要按原则办事，对于已经不再适应企业发展的客户，尽管前期他们对企业的发展做出了突出贡献，也许“挥泪斩马谡”，否则市场将淘汰企业。
　　对待经销商，很大程度上取决于养，关键是企业需做到养而能控，只有在思路上一致，观念上认同，步调上一致。并且一定意义上依赖企业，经销商才会对企业真心称臣，否则企业谈管理经销商还有一段距离。