万和：中国企业如何成就品牌 
 

 
　　蒙牛在大型广告牌、公交车上打出广告“向伊利学习”，韬光养晦最终成为行业翘楚；达能试图吃掉“娃哈哈”，导致了进入中国以来最大的公关危机。中国的市场竞争，99.9999%的企业都必须在红海作战，面对竞争和强大的竞争对手，竞争策略和方法无数，但是谁能做到多赢，最终超越竞争、成就品牌呢？

　　在中国市场，当你的竞争对手有其存在的理由，我们必须正面积极的面对它，试图一夜间灭掉竞争对手，最后的结果只能是自我伤亡惨重，甚至被敌人反噬掉。

　　上部养敌自重营销制胜

　　中国市场的20年，机会主义和管理规范并存，很多行业都是随着社会进步、生活方式改变带来的商机，以小家电市场为例，这个在今天渠道费用大于广告费用的特殊行业，90%以上的企业还在面临入不敷出，但是一个以加工起家的企业却牢牢的占据着国内热水器的强势地位。这家企业就是万和，依靠给万家乐做配件生存的万和。

　　1992年以前，万和一直给万家乐做配套零件，是典型的养敌自重时期。虽然看到这个市场无限的前景，但是由于实力不足，以及对行业的了解有限，作为一个小工厂，万和创始人卢楚奇一直默默的给万家乐做加工生意，养敌期达数年之久。并且在技术人才层面积累了大量资源，准备进军这个行业。

　　卢楚其刚刚准备做燃气热水器整机时，“万家乐”的人听说了这件事，起了戒心，马上派人来探察究竟，以双方当时的势力对比，“万家乐”随便动动手指头，“万和”就“灰飞烟灭”了。得知万家乐的人要来“参观”、，聪明的卢楚其用最快的速度将工厂搞成脏乱差的形象，当“万家乐”的人来了之后又装作什么都不懂，不会做生意的样子，故意的“示弱”、“养敌”有效的麻痹了“万家乐”的人，他们丢下了“万和不会成什么气候”的一句话就走了，旋即不再关注万和，就是这一麻痹，让“万家乐”遗恨终身，而成就了“万和”。而万和也乐呵呵的继续做加工，让万家乐、神州的广告比拼使每个家庭都向往着热水器进家的欢乐，大量的市场使万和不必为消费习惯和销售渠道犯愁。

　　竞合的第一部就是不和敌人正面冲突，因为很多时候养敌并不是说敌人比你弱小，你可以轻易摆布敌人，或者用实力击溃敌人，很多时候敌人的实力要远远强大于我们，韬光养晦是养敌的关键。

　　春秋战国时期，鬼谷子的土地庞涓在魏国做大将军，由于师兄孙膑才华超过自己，就采用诡计假魏惠王之手对师兄施以膑刑（断足挖去膝盖），醒悟过来的孙膑知其阴险，就故意的装疯卖傻，以此麻痹庞涓，消除庞涓的警惕之心，然后再图逃脱之计。一天庞涓派人送晚餐给孙膑吃，只见孙膑正准备拿筷子时，忽然昏厥，一会儿又呕吐起来，接着发怒，张大眼睛乱叫不止。庞涓接到报告后亲自来查看，只见孙胶痰诞满面，伏在地上大笑不止。过了一会儿，又嚎啕大哭，庞涓非常狡猾，为了考察孙膑狂疯的真假，命令左右将他拖到猪圈中，孙膑披发覆面，就势倒卧猪粪污水里。此后庞涓虽然半信半疑，但对孙膑的看管比以前大大地松懈了。孙膑也终日狂言诞语，一会儿哭一会儿笑，白天混迹于市井，晚上仍然回到猪圈之中。过了一些天，庞涓终于买下了孙膑推销的“傻气”而自变愚蠢，相信孙膑真的疯了。这才使孙膑不久得以逃出魏国。这才有了后来“田忌赛马”、“围魏救赵”等经典的传奇案例。

　　当1992年卢楚奇发明脉冲点火装置(通常用在打火机上)向热水器的超薄技术并向万家乐推荐时．竟未引起万家乐的足够重视(那时候，万家乐正与神州斗得不亦乐乎)，但是这时候眼光敏锐的卢已经具备了进军市场的潜力，所以在顺德挂起了自己的牌子。

　　从竞争走向竞合，甚至做到“养敌”，这是企业胸怀的客观表现。“养敌”实际也是“敌养”，为什么这样说呢？因为只有“养敌”才能成长，才能获得足够的市场信息，或者说才能看到市场机会，加上旁观者清，使自己能够比较客观的面对市场变化。正如后来卢楚奇所说：

　　“当时我花了60万元钱和无数的时间、精力研制出了全自动热水器的核心技术，准备与万家乐联手大干一场，没想到万家乐并不领情，认为自己现有的产品供不应求，不急于上新项目，就把全自动热水器的项目放到了一边。，而60万的研制费用对当时的我来说是全部家当了，我只能另图发展。”

　　正是由于万和一直在养敌，一直在积累，才使得以后的发展比较顺利，掌握了很多的市场先机。类似寄生实际是养敌的好处在今天看来也是十分实用公的：不为人注意，避免遭到攻击，风险低，可以赢得发展时间和空间，不致于被强手消灭于萌芽状态；这种积累式的跬步发展，其实速度很快。因为每一步80分上下，比这一步下出妙手99分、下一步来一大恶手50分的质量要好得多。等对手注意到了，你的拳头也该伸到他的下颌了；强大的适应能力也是这类企业的特点，船小好掉头，自然就能避开不必要的麻烦。

　　把孙子兵法“兵之形，避实而击虚”琢磨了个透的卢楚奇，绕开了一二代人工点火和电子打火热水器产品，从而避开了“四大家族”的锋芒，以第三代超薄型水控式全自动燃气热水器产品直取市场空档，一年之间实力迅速超越其他诸侯，向四大家族（神州、万家乐、沈乐满、玉环）靠拢。

　　下篇品牌开路持续进步

　　1994年，万和再次开发出国内首创的超薄型10升微电脑控制强排全自动燃气热水器。同年创产值3亿元．产销量居全国第三位。至此，“四大家族”四分天下的垄断局面彻底瓦解，取而代之的是万家乐、神州、万和并存的三足鼎立之势。

　　也正是1994年底，神州热水器效益开始滑坡，虽然当年产值高达2.8亿元，但市场销量已不尽人意。其中最要的原因就是神州风头太劲，忽视了“敌人使人进步”的真理，过多的资金使用不合理，激进于毁灭竞争对手。我们今天再看当时的市场格局，实际上还处于“竞争但还不充分”的时期，主要原因就是二级市场的开发，新技术的涌现，房产热的升温，其实大家都有足够的市场空间，当年的DVD还是热水器市场，和今天的手机家电竞争相比都是非常温和的，没有必要一定要灭掉谁，可惜当时的万家乐和神州都不明白这点。

　　1995年以后，神州历经合资之痛，销量逐渐下滑，加上管理失控，人才流失，曾经被誉为热水器行业中流砥柱民族脊梁的“神州”就这样不尴不尬淡出了大众的视野。

　　这时候的万和羽翼已丰，和万家乐并列热水器双雄。但是万和始终没有象当年的神州、万家乐一样，激烈的正面交锋。这是卢楚奇最聪明的一点，而是始终以顾客为导向，以“价格杠杆”进行市场调节，获得了市场的认可。虽然彼此也是“公婆各有理”，一个使用安全诉求，一个使用价格诉求，以及出现一些质量和公关话题，但是彼此的地盘都比较稳固。卢楚其在一个会议上碰到了万家乐的潘总，跟他就这么直截了当的说了一句话：“我说你万家乐也做的不好，我万和也做的不好，我们两家都做的不好(华帝、海尔、阿力斯顿，包括太阳能此时已经飞速发展)，我们有没有检讨过？我们为什么做的不好？如果是我们两家都做的好的话，那么那些螺丝批小厂，他们那还有生存的机会吗？所以说我们是不是大家很好的联合起来？”

　　从以上卢楚奇所表达的我们可以看到，实际上庞大产业链的背后，更多象当年“万和”类的企业正在崛起，竞争还在重复，还在继续，新兴制造商继续为企业制造，也在向企业挑战。世界上最大的制造工厂实际就是品牌的发源地，每天都有机会，每天也都可能被别人超越。

　　从制造起步、从经销起步是制造企业和经销商成就品牌的重要步骤，因为只有从产品角度出发、从销售角度出发才可以了更解市场，也可以培养人才吸纳人才，更可以站在巨人肩膀上观察思考：“浙江九鑫”通过代理济南东风制药厂的“新肤螨灵霜”成为中国专业制螨专家，就是因为销售积累了行业经验和品牌输出；纤丝鸟是代理袜子起家的经销商，销售过程看到了女性时尚产业的辉煌；“恒基伟业”原来是香港“快译通”以及中山“名人”的代理商，销售具备了技术人才；“背背佳”是国内最早的青少年矫姿产品“英姿带”的代理商，养敌看到了市场机会；利德治疗仪原来是百利脚炉国内总代理，销售把握住了顾客心理；最近在纽约上市的先声药业更是把OEM和营销体制结合起来，以总经销起家的企业，也是制造销售成就品牌的代表……而很多NIKE的经销商也都建立了自己的品牌，最早代理国外电脑的企业如今都在IT信息业风声水起，可以“制造成就企业销售成就品牌”。

　　中国正成为世界最大的世界制造工厂，很多业界人士表示了极大的担忧，但是这正是中国强大的必然之路，当一个数万人的工厂能制造大量产品的时候，这些制造人员依靠自己的劳动实现了就业，促进了社会和谐，并且在不断关注中寻找着自我价值。中国企业不要害怕被贯以“制造商”的名义，制造未必就是没有技术含量，关键是如何在制造中建立健全组织文化，逐步走上品牌振兴之路。

　　中国企业需要更理性，需要更良好的心态来建立品牌，拿来主义和创新主题都是无上的剑法，也都是品牌成功的大道。