渠道变化

        以上线广告为主要操作模式的蒙派药人，对渠道的依赖性相对较大。这其中涉及渠道的分布、重点销售点的维护、产品摆放位置、促销人员能力等等多方面问题，其复杂程度虽不及会议营销，但实际操作起来也非一朝一夕之功。

 

        过去蒙派可以成功，一方面是因为广告的聚焦度很强、传播媒体的层次较少，目标群体的注意力容易被广告吸引，且当时的消费者对广告的公信力怀疑较少；另一个层面上，终端渠道对广告的需求度较高，且广告产品的利润分配比例较大，这在很大程度上为广告产品提供了强有力的渠道支持，使上线广告落地的时候可以与地面有效对接，所以才会流传下“一间房（办事处）、一套报（小报）和一个专柜（药店）”的说法。

 

         中国医药零售终端的快速崛起以及由此带来的变革，发端于2002年，“平价药房”对应“吃药贵”这一典型的社会问题，首次强势的采取药品平价、低价策略，并赢得了政府的支持，这使平价连锁药房开始快速发展，例如海王星辰、湖南老百姓、山西万民等，这些大型的连锁药房以资本为杠杆，迅速撬开了陈旧、散乱的中国医药零售终端业态，以密集的资金投入、上游采购、全模式管理等多种行之有效的策略，大肆收购药房，实施跑马圈地，将传统药房逐渐从“质取胜”转变为“量取胜”。

 

        渠道的这种巨大变化，对以广告模式为核心的蒙派药人而言，主要产生了方面的影响：

 

第一：进店难

 

        传统药房管理模式简单、原始，产品进入药房只需老板点头即可；连锁药房兴起之后，进入位置较好、客流较大的药房，需要层层审批且必须手续齐全，还得忍受药房摊销的各种乱七八糟的费用。同时，还有更重要的就是结算非常麻烦。这对于习惯了大开大合且非常强调现金流的蒙派而言，是一个不小的考验。

 

第二：费用高

 

        平价药房，尤其是连锁平价药房，运营模式主要依靠上游的价格和集中采购优势，在具体运营环节中尽可能的减少一切人力、物力成本，比如山西万民大药房，进店之后能看见的，着统一服装的销售人员其实大部分都是厂家派驻的，工资厂家给开还得给药房缴纳管理费，这种“借别人的资金运营自己的药房”在这个行业已经不是秘密了。更麻烦的是，越是地段好、客流量大的药房，进店费、店庆费、品种费等等巧立名目的费用越是多，庞大的开销也使很多庄家不堪负重。

 

第三：促销难

 

          传统药房的管理、经营手法比较原始，老板的信条很简单：卖哪个产品能赚钱，就狠推哪个。对于广告产品而言，利润大又能打响药房知名度，所以药房老板自然乐此不疲。但是，规范化的连锁药房，很多方法就不灵了。比如说：促销小姐的销售提成（即：代金销售），过去是“谁卖了给谁”，现在是销售提成统一又药房收取，再截留了一部分提成后，剩下的才能发给促销小姐。这种情况下，终端促销的力度自然下降了，没有强有力的利益拉动，促销人员的主动性自然下降。

 

        渠道带来的变化，就其本质而言是改变了广告模式的利润分配方法，使其由简单变为更复杂，经营环节更多、费用更高。对于蒙派药人而言，本来渠道管理就非常的粗放，如此精细化的渠道操作自然不能适应，也就使渠道的力量进一步削弱，最终导致地面无法承接。

 

 

        上线广告成本高、没人看，地面渠道进入难、接不住，这在很大程度上将蒙派药人与广告模式逼进了死角，尤其在一些省会级市场节节败退，最终退出市场。

 

         2010年12月5日   北京