有些营销经理以百倍的敬业精神，忘我地投入工作中，忙得晕头转向，业绩却达不到预期目标，甚至种下的是龙种，收获的却是跳蚤。症结在哪儿？
张建在某啤酒企业营销一线干了8年，他不是科班出身，但他勤奋好学、吃苦耐劳，积累了丰富的实战经验，尤其在客户谈判、空白市场开发等方面卓有建树，拿下了许多硬骨头市场，在公司有“拼命三郎”之称，是公司里数一数二的业务高手。
随着公司的市场发展，公司决定成立开发公司主要负责空白市场的开发，张建辉煌的业绩和卓越的专业能力使公司领导一致同意，任命他为首任开发公司经理。
    
心怀踌躇志

张建上任之后，大力弘扬“勤勉奋发、雷厉风行、开拓进取、敢争第一”的企业精神，身先士卒，率先垂范，他一天可跑四个县级市场，一个月也不休息一天，也不回一次家，虽然家中有贤惠的妻子、可爱的孩子，但为了工作他不得不舍弃太多的儿女情长。再难谈的客户、再难解决的问题，张建都是知难而进，亲自解决。
市场很快有了起色。
公司刚刚组建，人员整体素质不高，市场多是空白市场，工作难度大，大部分人员对业务谈判、异议处理等方面的工作缺乏充分的自信和必要的技能，业务开展屡屡失败。张建是个急性子，对下属的表现看在眼里，急在心中，只好亲力而为。
张建的敬业令人肃然起敬，出色的业务表现得到了下属的佩服和拥护，也得到了领导的赞赏和鼓励，张建的信心更足了，甚至有些自满，他对下属常说一句话：“有事打电话。”他手机24小时开机，工作时机不离手，生怕误了事。市场上总有解决不完的问题，张建却乐此不疲，每当电话响起，不论时间、地点他都及时赶到。憔悴的面容，血红的双眼却炯炯有神，这是张建最形象的写照。一个月过去了，张建竟然被累倒了两次。
    
心血付东流
    
张建如此付出，虽然市场有所起色，但与公司目标却相差甚远，销售任务达成率在全公司倒数第一。团队执行力很差，公司各项制度与指令在张建的公司落实得最不好，倒酒窜货、低价销售等现象时有发生，终端生动化管理、客户销售区域划分等工作做得也很不到位。
张建的事务越来越多，让他应接不暇，顾此失彼，成了不折不扣的救火队长。张建陷入了深深的困惑之中，甚至在夜里暗自流泪，他产生了打退堂鼓的念头。
    
扁鹊诊疑病
    
张建的处境引起公司营销总经理朱平的关注和反思，虽然朱总倡导区域经理要成为教练式管理者，却没有有效的培养措施。
张建依然是一个业务高手，而不是一个优秀的区域经理。这种现象在其他经理身上也或多或少存在，必须改变！为此，朱平总经理主持召开了专题研讨会。
会上，朱平总经理就张建存在的不足和问题进行剖析：
　　
1.对区域经理职责认识不清，工作重心错位
(1)没有快速从业务高手向区域经理的角色转变；
(2)干下属应做的事，造成没有过多的精力去尽一个管理者的职责。
　　
2.曲解教练式管理的本意，走入误区
(1)真正的教练是教会下属做事，不断提升下属的能力，而不是自己事事亲为；
(2)忽视对下属能力的培养锻炼，不能使自己的能力在下属身上复制；
(3)下属被张建养懒了，等靠要思想严重，缺乏思考和创新意识，遇事就找领导。
　　
对症开妙方
　　
会上，大家就如何避免以上问题进行了热烈的讨论，并总结出以下观点：
　　
1.现在已进入团队制胜的时代
(1)靠一个人的能力获得持久竞争优势的时代已经不复存在；
（2)管理者不要自己成为英雄，而要让每个下属成为英雄，这样他才能获得最大的成功。只有全员的工作能力得到不断地提升，团队绩效才能有效发挥；
（3）一个卓越的管理者，必须让整个团队厉害起来。
　　
2.怎样才能成为优秀的教练式管理者
（1）不应越俎代庖，让下属去做自己应做的事，给下属以正确的思路、方法、激励和信心，在不断的修正中能力不断提升；
（2）作为领导，下属能力差不是你的责任，但不能提升下属的能力就是你的责任。好的教练必须有“但愿人人胜我”的胸襟，必须重视培养下属；
（3）必须自己首先成为专业权威，具有超强的解决问题的能力，能够对下属随时进行教育和培训；
（4）真正的教练不是指手画脚，必须以谦虚的心态、解决问题的意愿、善于倾听的习惯，与下属在肯定的语气中充分沟通，让下属对你的教导心服口服；
（5）要注重下属的实战锻炼，能力不是仅靠培训和学习就能提升，必须通过长期的实战训练才能全面提升，要给下属更多施展才华的机会。
　　
源清本已正
    
本次会议最有感触的当然是张建，会后他写了心得体会和下一步的工作思路和计划，题目是：《营销经理不是救火队长！》
    
1.对以往的反思与心得：
（1）对经理主要职责不清楚；
（2）高估自己的能力，过分地个人英雄主义；
（3）表率作用并不是事事亲为，而自己则认为只有事必躬亲才是尽职，抓大不放小；
（4）不相信下属能力，也不重视下属能力的培养与提升，下属因能力差而执行力不到位；
（5）过分看重手中权力，对下属不够信任，对下属的能力认识不足。
　　
2.今后的措施：
（1）明确经理的重要职责是管理，今后工作中要抓大放小。把主要精力放在公司计划的制订、分解和落实上，团队成员能力提升和士气的提升上；
（2）实施PDCA循环管理，重视过程督导，随时教育和改进，提高工作绩效；
（3）尊重每一个人，树立自信，对下属的批评应在肯定的前提下进行，而不能因此伤害其自尊；
（4）重视对下属能力的培养，给下属思路与方法，让他们亲自做，让下属在实战中获得成就感，能力不断提升；
（5）有效地沟通和激励团队成员，提升士气。
    
药到病即除
    
朱平总经理读后，为张建有如此深刻的认识和具体的措施暗自叫好，他高兴地给予张建积极的肯定和鼓励，进一步激发了张建的信心。
接下来的三个月，张建的工作作风逐渐改变，而且有意识地改变，因为他知道为什么要改变、应如何改变、应改变到何种程度。他就是这样既改变了自己，也改变了团队。
    
抓大放小
张建不再事事亲为，而是抓大放小，明确团队成员的职责，各负其责，做到人人有事管，事事有人管。
张建把更多的精力和时间放在考虑和实施公司的整体发展战略与规划上，如渠道的规划、产品的组合、价格体系的制订、销售计划和目标的制订与分解、营销过程的督导。
对于市场开发和客户谈判，除特别难的，一般客户他都让能够胜任的下属去做，鼓励下属树立信心，并交给思路和方法，让其亲自去谈。
　　
鼓励下属
张建遇到问题不再下结论，而首先问下属的意见和看法，让大家逐渐养成思考的习惯和创新的意识，让大家更有责任感。他最后综合大家的意见，找出解决问题的最佳办法。
当下属工作不到位时，张建以肯定的语气进行批评、教育，并给予正确的思路，鼓励下属从中寻找新的方法，不断突破，持续改进，提升绩效。
对下属工作的成绩和进步，他及时给予总结和表扬，在一次次成功的喜悦中，下属体会到成就感和团队荣誉感，自己的能力也不断得到提升。
　　
凝聚团队
张建重视会议的作用，强调以会代训，晨会、周会、月会不仅是总结工作、分析问题、安排计划，还是经验交流、相互学习。每到月末，他还要组织大家一起就某个专题进行探讨和交流，一个学习型的组织正在逐渐形成。
张建主动加强与下属的交流与沟通，谦虚而宽厚，关心下属的工作和生活，尊重每一个人，他的人格魅力渐渐折服了下属。
张建倡导无情制度，有情管理，强调理人管事，通过严格规范的制度化管理，确保人人有事干，事事有标准，绩效有考核，考核得薪酬，公平、公开、透明。在管理中，处处能够换位思考，尊重每一个人，从而逐渐塑造出和谐的团队文化。
　　
团队的凝聚力和战斗力不断增强，开发公司的各项工作越来越显得井井有条了，张建不再焦头烂额了，大家都说他学会当领导了。
张建所负责的开发公司管理越来越规范，业绩也越来越好。年终，开发公司获得“集团最佳业绩公司”称号，张建本人也获得“区域经理标兵”的荣誉和管理创新奖。
　　
后记
    
许多区域经理没有深刻认识到，业务高手与区域经理是两种不同的角色。区域经理是基层营销管理者，级别虽然不高却是领导，领导就要担当引领方向、激励下属、督导执行的责任，而不是事事亲为。
营销经理不是救火队长。

 

 

（编辑：赵力文 livermail@126.com）