大部分总代发迹于改革开放初期，，第一桶金大部分在90年代积累的，一开始都是靠亲戚朋友，一个一个带出来，从最初的个体户到现在的公司化规模，当初总代起步阶段可能就3-5个人完成日常经营活动，人员少，亲戚朋友各自发挥着各自能动性，为总代的事业发展立下了不朽的功勋。

　　随着时间的推移，终端网的增加，销量的成倍增长，总代的管理团队不得不快速扩充，管理团队架构是聘请职业经理人还是家族核心亲信呢。

　　z品牌陕西总代正处在高速发展期，加盟与自营并驾齐驱，年销量近亿元，总代原班人马只有区区的10几个亲信，个个都是一顶一的人才，能力和经验非凡，同时又各自为政，谁也不服谁，总代犯难？可是事情多了，工作量大了，管理团队缺人手了，硬着头皮招聘吧。几天之内从鞋业市场内和人才市场上招了10来个人，扩充了一倍多，可是过了一个月，这10来个人全部离职了不干了，究其原因，责权利混淆不清，亲信倚老卖老，团队意识淡薄，造成了有能力的发挥不了，没能力的混日子。

　　总代多年的打拼，已经有了这样的习惯思维：家族化不是万能的，没有家族化，是万万不能的。总代一般是这样想的，踢掉家族化，除非这个行业不做了。

　　企业要发展，“铁打的营盘流水的兵”，人来人往，正常，老板因利益的实现和业务扩大的需要，吸引了他们过来帮忙，最终这些员工的大多数又因老板的平台不够和包容心不足，离老板而走。

　　试问作为老板的包容心到底多大？企业运营的过程中，很多人先后来到这里上班，表面看来，是一种“海纳百川”的做法，人很多，表面很热闹，其实这不是老板的包容心有多大，这是企业发展需要“人手”，而不是需要“人才”，因此这不是包容。

　　企业家的包容是要具备留人育人用人的大气心态，要把责权利理清，能者上，庸者下，这才是适合总代自己的发展路子。

　　上下求索：加盟，联营，还是自营？

　　总代们在扩张路径上，有“上下而求索”的两种路径。上指地级市，靠近强手，下指县乡市场，弱势市场。向上就是往地级市冲，往黄金商圈冲，往强手那里冲，向下，就是向县镇下沉，向次商圈求生存，向弱处纵横。

　　品牌运营商为了增加品牌势头，不断地向总代“加压”，总代只得顺应上头，用自营参与行业洗牌，用加盟来稳牌，适者生存，优胜劣汰，虽然总代很不适应自营方面的投资，但自营并没有路，走的多了，也就成了路！

　　一些总代采用加盟、联营、自营的相互组合的形式开发市场，取得了快速抢占终端的积极效果，上述三种形式各有利弊。笔者分析：自营模式，前期投入大，库存压力大，按照S`省的平均双门面租金20万年来计算，加上装修，人员，首次铺货，单就一个店首次投入金额在60-80万元之间，总代的自营管理团队包括财务、督导、培训和后勤服务一年费用都在100万元以上。加盟模式呢，前期投入相对较小，货品、人员和租金等费用均由经销商负责，总代只是提供远程服务。

　　但总代的命运由经销商掌控，丧失主导权，大部分总代采取的是加盟和自营相结合的方式，来平衡一些市场状态。y品牌在陕西省采取的就是这种模式，在该省的三大地级市安康、汉中、榆林，每个地级市均是自营店，平均开店数为7、8家，既有树品牌形象店，又有消化库存的门店，可谓二者兼得。而在这些地级市所辖的县城均是客户加盟店，起到以点带面的效果。

　　在加盟店和自营店的管理上，总代主要取自加盟管理和自营管理两者具备的优势，即加盟店的“自营化管理”，这主要是基于团队基础上的体系建设。自营店的“加盟化互惠”，让员工当老板一起分钱，甚至让员工做老板。当然联营就是处于自营与加盟之间的一种协作式运营了。

　　作为产业链的下游，终端管理的最高境界是忠诚顾客的最大化，门店的细节管理需要反复地得到强化，这需要总代团队的专业服务能力，需要总代的包容与放权，一个团队的精悍，一个核心职业经理人的加盟，一个特色的总代运营体系，更需要总代具备留人育人用人的大气心态，把责权利理清，实行“能者上，中者让，庸者下”的淘汰用人机制，方是总代做大做强的发展路子。该文同时发表于《鞋世界导刊》，本文是节选部份。