文/郑锦辉

    如果代理商是以市场为中心，有没有发展？如果代理商以销售为中心，会不会做大？两者整合起来呢？

    一般来说，夫妻档口代理商操作的工作流程往往是市场是服从销售的，许多市场人员抱怨营销工作无法得到有效展开，营销组合的4P在代理商这里成了2P，即货品与价格管理，一旦市场人员闲而无事，老板看到也不高兴，以为市场人员没有事做。这样下去，市场人员的一些营销专业知识无法释放与发挥，觉得自己得不到成长。

    但很多代理商销售是重视了，可营销管理却没跟上，这就导致了一线终端的单店库存非正常加大，成为单店提升不快的主要原因之一。

    小刘是某鞋业代理商的市场人员，他说，市场人员的思路与想法不能实现时，心里非常累，甚至透不气来，在代理商日常经营中，销售成了关键的因素，甚至覆盖并控制了市场因素，可以左右市场人员去做营销工作了，由于鞋业代理商销售部一般文化程度并不是很高，营销专业知识非常有限，但从事销售工作的经验是有的，一旦市场营销工作被销售主管过多插手，单店的管理也就会成了问题了。

    这种现象的出现，其实跟代理商做批发的模式有关，重销售轻市场，为什么呢，代理商就是批发货品（简单的物流管理）出生的，而当今的竞争激烈导致价格战的频繁，特价营销往往是非良性库存比较多，资金周转不灵，非良性库存就是货品管理的一部分，所以产品与价格成了代理商做生意的关键，继而也成了所谓销售上的关键了，至于市场部门则成了附属物，代理商给了销售部门更高的责任与要求，因为货品与价格策略的执行关键到代理商能否赚到钱。

    在鞋业批发模式下，销售工作主要是仓储管理、货品管理（订调补退换等）、数据分析和货品层面上的助销等，市场部呢，主要工作有增扩市场、客情维护、单店提升、督导与培训、品牌执行管理、促销管理等。

    代理商的“销售与市场”孰轻孰重，这是代理商的不同发展阶优决定的，根据调查发现：1000-2500万元业绩的代理商，市场往往是服从销售的，生存摆在第一位，赢利是重中之重，品牌先放在一边，这个阶段是货品对区域的适应期与调整期，所有的营销工作包括广告、促销、客情维护都是围绕产品组合和价格策略展开的，而不是为开多少地级市场来而规划的；2500万元-5000万业绩的，是销售与市场协同作战的，市场在起提升单店的关键作用，货品管理此时相对有数了，同时库存容量的加大，销售管理的压力也大了；5000万元以上业绩的代理区域，这对老板来说，提升需要综合因素的管理了，公司化运营就会摆在面前了，分公司运营的过程是有方向、有目标、有激情、有团队和有效益的，这个阶段要授权职业经理人领导团队大干一场了，在授权的过程中，老板跟打工者之间永远无法完美的，因为老板想低成本赚更多的钱，打工者呢，是想高待遇得到更大的成长，往往二者不一，职业经理人要把握好代理商的底线，敢于承担责任，突破代理商的管理瓶颈。

    代理商只是借助了厂家品牌的因素拥有了渠道资源，而在现实中，很多代理商的经营习惯也是看着总公司有无优惠的政策来行商的，自已不会首先投入的，开店先赚到钱再说，太虚太书面的赚钱字眼面前，代理商是无兴趣的，除非公司大力支持，所以有人开句玩笑说，如果公司的政策紧，代理商宁愿自己去买套房产或在其它行业去投资，也不会去开一个风险的地级市大店。现在守一个店或开一个店都是意味着风险，于是总公司、中间商、终端商自上而下主张稳中求进，稳不胜稳的因素也很多。所以，市场萧条阶段，大家都不愿多投，尤其是2008、2009年这两年的鞋生意很难做，目前中小型鞋业代理商的渠道资源主要集中在县级的终端市场，县级市场许多门店也处于不稳定状态中，这就让一些代理商的生存遇到了风险了，代理商就更不会去投资地级市的门店，所以代理商的“市场行为”非常被动，而批发模式下的销售工作成为代理商改不了的“脾气”了。

    鞋品多年来供过于求，不怕没有产品，只怕单店没有效益，提高单店的效益需要销售配合市场来做，而营销是从产品开始的，市场人员也要配合销售做好数据分析与产品预测工作。