人才培养是组织发展的大问题，人才不能成长，组织的创新就会停滞，再有竞争力的企业早晚也会陷入僵化。人才培养是一项组织功能，并非只是人力资源管理部门的职责，也并非简单的培训工作，人才培养渗透到组织的各项活动之中，离不开各级经理人员的努力与配合。高层人员以身作则，在日常工作中通过言传身教对身边的人进行“传帮带”，起示范作用，这是培养企业高级人才必不可少的一个环节。
本文根据第一手资料，描述董事长在日常工作中培养人才的一些做法，希望对董事长等高层管理者如何培养人才提供一些借鉴。前两个案例为董事长与总经理、部门领导交流管理经验和自身的教训，后一个案例则是董事长传授做好一项工作的经验。

总经理培养法则：让下属参与

本案例的公司是一家大型高科技企业，董事长是公司的创业者，带领公司发展多年，总经理也是在公司任职多年、逐渐提拔起来的。尽管两人合作多年，但董事长在工作中仍然不忘将一些管理心得与总经理交流，以下是一次小范围会议之后，董事长与总经理就关于员工参与决策问题的交流。
“让不让员工参与决策，这是我和你最大的区别，我让员工参与，你做了决策告诉员工。人都一样，如果你让他参与到某个事情中来，如果再让他感觉到他的建议可以被倾听，乃至可以自主决策，都会感到满意、有兴趣、有劲头、乐于贡献。我们需要让员工参与到很多事情中来。你或许有疑问，我们平时不是总和员工讨论吗？但你做得不够，几次重大会议我发现，你总和我商议一些大事，跟员工的交流几乎都是决策后的任务布置。这几次我回国，曾经专门和所有员工讨论我们的战略方向、通报我在欧洲的工作和其他一些事情。好多事看你怎么说，如果语言得当，就会让大家感觉他们起作用了，要不就只会感觉自己是个听众、被命令的人。你的注意力每次只在我的内容，而忽视了我的方法。当然，有些大事是不可能让你我、董事会之外的任何人参与的，但这类事很少。日常问题有些可以让员工参与，有些不可以，要仔细揣摩这个度。大多事情可以让员工参与，包括我们的战略、我们的核心业务的确定以及营销方式，甚至内部制度。
“让员工提高参与感，有几点要注意：（1）每次我们商定一些重大问题，如果可以和员工讨论，在我们有了一些想法之后，就要和员工交流，多听听他们的想法，看看是否一致，想办法让大家感觉是共同商议的结果，不是你我先制定下来再灌输给大家。有些人如果大的主意想不通就不会行动，不愿意做或者不知道该怎样行动，实际上我也一样，心里想不通，干事劲头就不足。（2）对于多数非机密，又比较重要的问题，干脆开始就和员工们商议，不必非要我们先商议。集思广益，激发思路，可以提高决策的有效性。日常营销中的许多问题，就属于此类。要和员工商议，不要怕员工感觉我们无能，不会的，谁都有想不周全的时候，也不要打击员工的积极性，多听他们的思路，鼓励大胆的想法，有些争执是好事。通过这个过程，每个人都思考，矫正思路，扩大信息量，对锻炼我们和员工的能力等都有好处。（3）鼓励员工参与的形式很多，多鼓励大家提想法建议，更多的是在一言一行的小事上，细节最能体现我们的价值观。每次我回去，和几位副总、员工沟通就很少，多是我们两个商议，这挫伤他们的积极性。你不能和我见面时总是把别人打发走。（4）鼓励参与不是任何事都大家围在一圈大谈特谈，紧急的任务不必过多商量，有些事也不必过多商量。就怕走极端，不是过分，就是没有。这需要根据具体环境具体把握。大家参与不等于集体决策，我们这样的公司优势在于行动迅速灵活，如果任何事都商议争论，会丧失宝贵的市场机会。我们与欧洲人合作多，文化上就得靠近他们，不能官僚化。很多事，要根据现实把握，思想僵化最可怕。”

研发总监培养法则：专业的人做专业的事

本案例与上一案例同属一家企业，这次对话从董事长的角度来看，希望研发总监能够成长为具备整体视野的人才，不要局限于自己的一摊工作，忽视与其他部门的联系。董事长通过自己以前做错的一件事来现身说法，既对研发总监提出鼓励，又让他注意自己的成长，改正自己的不足。

“我一直认为你值得共事，你从一个不善沟通、害怕挑战的人，慢慢成长为今天可以负责一摊工作，诚恳踏实，我几乎不批评你，尽量鼓励你。但是Li的离开，我认识到自己的问题。她的走全是我的错误，我那时表扬她太多、袒护她太多，让她过于高估自己，是我一手把她推上了离开的道路，我悔悟已晚。她有创造性，脑子里的想法比你多，但把她放到高位才发现，她控制不了全面，太情绪化。我提拔了一个领导，却把一个研发天才破坏了。现在这个阶段也是你成长的重要关口，你还没有达到可以做一个总负责人的能力。你回忆一下，在工作中多少人替你把担子挑了？为了让你专心于研发工作，很多杂事都替你做了。你技术上不错，但你还没有拥有做一个研发部门负责人的胸怀，我们公司可不鼓励专家脾气，要有大胸怀，要扩大视野，从整体多角度看问题。希望你能进一步提高，成为一个独当一面的人才。”

部门负责人培养法则：建议而非决定

本案例的企业属于中小型企业，公司董事长一般不参与日常运作，但公司的所有中高层领导和业务骨干都可以向董事长寻求帮助，董事长的建议只作为参考，决策仍然由具体负责人制定。董事长坚持只做建议，在这个过程中可以帮助下属思考，同时他自己也可以获得很多一线的动态信息。以下就是某业务负责人直接与董事长沟通，寻求他对业务计划的看法，董事长进行了回复，之后还有几次讨论，从这个过程可以清晰看出董事长的思路，不光是讨论业务，更重要的是交流认识问题的方法，通过一点点的沟通交流，传递加强管理的决心、要点和方法。
“看了你的业务计划，感觉你进步不小，各个方面的重点问题都提到了，不错，有几个地方再深入思考一下就好。我有几个小想法，（1）我们对客户的认识还不够，我们以前一直认为很了解，现在看来实在缺乏对他们的认识，我们并没有特别关注这一点，没有把工作细化。我们只是有一个大概的印象，笼统的感觉。业务计划的基础是客户分析，你还要再细化。提醒你要重视我们已经有的关于客户的信息，面对那么大量的数据资料，要带着思考分析，不是单纯的分类、统计，逼着自己深入下去，分析不出东西来，不要原谅自己，这是你的责任之一。（2）软件业务，对此公司层面已经有比较深入的分析，希望你按照公司的模式，结合你们的业务，自己的队伍再分析一下。你有时间就带大家一起分析分析，这是融合在日常工作之中的，不是非要一次次正式的开会讨论，工作中最体现问题、暴露问题，事情发生过程中就要有敏锐的视角，就把整个体系的思考结合进去，别没完没了的开流水会。当然适当的开会沟通总结也是必要的。（3）公司明年的主题是管理年，加强管理，我们必须在这方面有所突破，我们的效率需要较大提升，我们不能满足于现有的小成绩。你做业务没得说，带队伍还不行。你要树立自己榜样的力量，示范、复制你的成功办法，你个人做业务能力强，还要能培养你手下成功做业务。你要把所有人的成功经验都挖掘出来，包括你自己的，然后形成相互传递的局面，让所有人都不断成长，同时把一些成功经验形成方法、模板。记住，最后形成的书面东西是次要的，关键是形成的过程，这需要沟通、引导、激励、示范、给予压力、形成规范等。成功经验复制不容易，经常是大家在一起你说点我说点，形不成有用的知识，只是单纯的信息，关键要深挖，连续问几个为什么，一层一层深入问，这样才能帮助大家认识关键。我很佩服丰田生产的几个为什么，为什么机器停了？因为超负荷保险丝坏了；为什么超负荷了？因为轴承部分润滑不够；为什么润滑不够？因为润滑泵吸不上油来；为什么吸不上油来？因为油泵轴磨损松动了：为什么磨损了？因为没有安装过滤器混进了铁屑；为什么没安过滤器？因为安装工违反操作。这样一层层分析，问题的根源就出来了，责任人和改进办法自然就清楚了。假如没有这么深入的分析，从第一个问题解答后就采取措施换个保险丝，今后还会停工。你是学机械的，希望你从工程的方面仔细思考，思考为什么很多事处理后还是出问题。你帮助员工的过程要从小事入手，如成功或失败的广告、接待服务、客户谈判、活动组织等，从实实在在、扎扎实实的事情说起，不要单讲大道理。不能光是方向，还要有血有肉，这样员工才会明白。你和员工天天在一起，经历的事情那么多，你自己的经验也很多，你唯一的遗憾就是没有深挖，没有在这个过程中把你的经验传递给员工。”
以上三个案例，我们进行跨案例分析后，发现有两点值得注意：
1.即使身为董事长，也要注意培养身边的人，还要让他们学会培养下属，这样从最高领导层以身作则，层层传递，人才培养的机制才能慢慢形成。组织功能的建立当然是高层管理的重要责任，同时组织功能的建立需要时间和过程，还需要第一推动力，最高层领导者从小事做起，逐渐推动，才能完成组织功能建设，董事长的第一推动力作用不可或缺。董事长等高层管理者培养人才，主要的机会就在日常工作之中，有很多管理者面对日常工作，只是下任务、定要求和分配资源等，往往忽视这个过程也是培养人才的机会。
2.对比两家企业董事长的做法，发现具体的做法有差异。第一家企业规模大，各项管理制度比较完善，董事长培养身边的高级人才主要关注点在于对重要事情的看法和思路，在于把某个重要的问题解释清楚。第二家企业规模相对较小，董事长非常注重强化管理和借机培养人才，但他指导的方式略有不同，很多结合到业务细节和当前的公司管理重点。情况不同，不同行业、不同规模、不同发展阶段的企业，董事长本人的经历和能力也有区别，其培养高级人才的方法必然会有所不同，这些需要在具体的实践中灵活应对。（