2006年9月8日，北京,零售企业巨头之一----乐购Tesco公司供应商招商大会在北京会展中心隆重召开,这是继英国第一零售商Tesco集团入股乐购后的第二次招商大会, 整个会议气氛平和,融洽,这次会议标志着乐购Tesco2006年将选择北京做为主要扩张区域,同时它还缊含着一个远比会议本身更重要的意义，那就是在中国大陆这块土地上，零售商与供应商的合作已经向一个崭新的阶段前进----这就是共赢

曾几何时，用“狼文化”来描述零售商对供应商的合作态度并不为过，曾几何时，供应商面对零售商的强势用“乞求”来描述也算的上得体，虽然曾经供应商们也都想了千千万万的方法、使用了千千万万种方式来保证与零售商的合作利益，最具代表性的例子是各种各样的商会和协会。虽然曾经的供应商谈判人员面对零售商的咄咄逼人要时刻提醒自己“我给零售商带来了生意”，但在供需不平衡的大势所驱下，这些最多只是一些平衡心态的安慰！

是什么原因驱动这种关系的改变呢？是什么使“狼文化”蜕变成“共赢”？零售商与供应商合作的大背景有何变化呢？

第一点：在有限的资源限制下，零售商的扩张越来越艰难

自2004年底，中国零售市场全面放开以后，国内的、国外的、全国的、世界的零售商开店的速度真正似雨后春笋恨不得一夜之间开遍神州大地。截止到目前最新资料统计：家乐福80家，大润发60家，沃尔玛66家，易初76家，乐购41家，麦德龙31家，世纪联华87家（仅限大卖场）；还有各区域内的重点系统，江苏的苏果门店有300多家、时代十几家、还有文峰千家惠，浙江的家友与联华合并100多家门店，还有湖南的步步高，心连心，家润多，湖北的中百、中商、武商，还有四川的红旗、互惠，重庆的重百，河南的丹尼斯，河北的保龙仓，天津的家世界，辽宁的大商。上海、北京、深圳、广州更是各大零售商角逐的阵地，就连一向在世界上井水不范河水的家乐福与沃尔玛，也开始打破默契，互相跑到深圳与上海跑马圈地。但地盘显然还是不够用，沃尔玛已经感觉到开店的吃力，2005年以来一直和在全国拥有100多家门店的好又多系统谈判收购，希望藉此来保证在中国大陆的门店数量。

几十家重点的系统，5000-6000家重点的门店，不包括便利店，每一家门店都有一个商圈，每一个商圈都有固定的消费群，现在一个城市里的同一个商圈里，同时有两家以上的卖场存在的现象已经很普便，有限的资源，零售商在竞争，“竞争”就是促使进步的最好方法，竞争就是改变僵硬的厂商关系的催化剂。

第二点：运作KA的供应商队伍经厉了近十年的磨练，专业程度大大提高

自1995年零售商开始进入中国大陆这个大市场以来，蕴育并培养了一批又一批运作KA的供应商，随着前人的倒下，后人终于一批批的成熟起来，从初期看到墉长的帐单不知如何下帐的尴尬，从被采购无厘头的大吼大叫后仍丈二和尚摸不到头脑的窘迫，从对促销的偏面理解而被这把双刃剑砍的头破血流的痛楚，从经过一年的努力后到头来被剥的赤祼祼却不知输在哪里的颤栗，到如今可以挺起胸膛与KA对峙公堂，可以接受专业的财务处理、信息处理，可以泰然自若的面对质疑、威胁仍保持着冷静的头脑，可以向KA提出对生意发展有利的建义和意见。

我们的供应商成长了，成熟了，专业了。专业了其地位就变的重要，专业了才能形成公平的氛围。

第三点：零售商强势体制下的自身缺陷暴露无疑，严重影响了生意的发展

一直以来零售商所占有的优势，造成供应商一方的激烈竞争，也造就了零售商对供应商的强势政策，在这种情况下，供应商为了让自己的产品进店，想尽了无数的方法，做为强势方的零售商团队里也滋生出很多趁机为个人谋利的想法。某系统最近查出几个百万富翁就是能说明问题的严重性了，其它的像几十万的、十几万的更不用累计。

受人钱财，替人消灾，这其中就有了许多不好的，不适合的，不能带来销量的产品进来了，不专业的供应商进来了，不能促进生意发展的供应商进来了。

现在竞争来了，环境改变了，零售商要生存也面临着竞争，面临着竞争首先要做的就是变革，变革不再适应这个发展阶段的战略、组织和制度。

如何变革?有哪些方式呢?零售商的变革已在悄然进行。

第一：调整战略思想，改变强势态度

顺应市场的规律，零售商开始调整与供应商合作的战略思想，改变对供应商的态度，零售商已经开始担心强势的态度不能从供应商那里拿到最优惠的政策，不能得到最优质的服务，从而使最优惠的政策，最优质的服务流失到竞争对手那里去。

零售商们在加快着与供应商合作的进程：

沃尔玛一向是这方面的的倡导者，较合理的交易费用,免费的供应链信息服务,新店开业与当地社区或供应商的联谊会，严格的人员制度管理……

家乐福自2005年年底开始，调整各门店及总部人员，规范地方权力，力求与供应商公平相待……

麦德龙6月份对采购架构进行调整，下放部分决策权到四大地区总部，加强与各地供应商的紧密联系……

同样2005年年底，易初莲花上海班子整合，借此改变与供应商关系……

欧尚落户合肥，选择徽商大会上正式签字……

笔者清楚的记得，1998年，某省内重点零售系统的办公室里赫然写着一句话：“不要拿供货商当人看”。八年过去了，笔者再没有去过那个零售商的办公室，不知道如今这句话是不是还在。

第二：调整组织架构，集中权力

零售商看到了因权力过度下放而造成的腐败现象已严重影响了生意的发展，所以零售商将权力逐渐收回到公司总部和各大区所在的分部,以形成地方与中央在思想上、行为上的高度统一，避免或减少腐败现象的产生。例如：2006年年初carrefour全国总部部分采购走马换将，削弱其一度被称为“中国本土的神秘人物”----店长 的权力；近日又将各门店促销收回各大区统一规划、统一管理。家乐福自从在中国．上海开出第一家店以来在大陆的销售额迅速攀升，也一直是对国内供应商的生意影响最大的系统，它的改变足以代表零售行业将面临着巨大的改变。

我们真得应该感谢以沃尔玛为代表的支持公平合作的零售商们，是他们与我们共同的不懈努力才使得厂商合作的大环境愈加公平，和协。

曾经太多的供应商们呼吁，为什么没有一本像样的书籍来告诉我们如何与零售商合作；也曾经因为过去十年KA运作中种种不公平的现象，使太多年青的职业者们对KA manager这份职业有了过于歪曲的理解，现在，将会有一个更加宽阔的平台可以去真正考虑供应商如何与零售商合作的问题，同样，这一切也给供应商们提出了更高的要求，你必须以更加专业的思路来应对接下来的合作。

首先：战略思想的高度对接

零售商改变了战略思想，供应商同样也要改变战略思想，体现对等、体现公平，要挺起胸膛，电影“神话”中有句话说：“奴隶们只会爬，不会站”。虽然引用过来显得有点苛薄，但道理却可以相通，那就是地位改变了，思想也要改变，思想的改变才会带来行为的改变，所谓“公平”对自身才能成为真正的“公平”。

其次：提高运作零售系统的综合能力

其中包括产品的开发能力、品牌的推广能力、团队的执行能力、组织的服务能力。

产品的开发能力：

在渠道愈发细化的今天，开发出更适合终端零售商的产品是达成合作的关键，它对一个公司的Trade marketing品类管理的能力提出极高水平的要求。

品牌的推广能力：

品牌之所以成为品牌，是因为它赋于自身不同的概念而区别于其它产品，成功的品牌推广，使你的品牌在成千上万矗立的产品中脱颖而出，公平合作并不等于供应商没有竞争对手，而是对手越来越多，越来越强。

团队的执行能力：

曾经见到太多的企业老总们怀着极度兴奋和喜悦的心情推出一个蕴育了很久的新品，经过一段时间后，却因为市场的推广不利而被迫冰冻。团队的执行力可以诞生一个伟大的品牌，也可以扼杀一个伟大的品牌。团队执行力的培养要从点滴做起，人员、制度、考核以及正确的主导思想都是培养团队执行力的重要因素。

组织的服务能力：

产品送进零售终端后，并不意味着工作的结束，在未来的日子里，产品同质化严重，品牌推广手法同质化严重，品牌边际效益达到临界点，供应商应更注重服务，对零售商的服务，对终端消费者的服务，P&G公司帮助零售商建立品类管理的概念，使零售商利用最小的空间获取最大的价值，P&G正是靠对零售商的服务奠定了与零售商合作的基础，同时获得了被所有供应商所瞩目的业绩。

我们相信，任何一家企业，只要适应了这个发展阶段并努力去提升自己，同样也会取得P&G的骄人业绩。

让我们重温2006年9月8日 北京，乐购TESCO招商会的欢迎词中的一句话：“乐购TESCO秉承“没有人比我们更为顾客尽心尽力”和“设身处地，推已及人”的核心价值，以顾客、服务、生活为导向，努力营造顾客、厂商、通路三赢局面，不仅重视顾客、倾听顾客声音，同样重视供货商及专柜合作伙伴，成为广大供应商与消费者之间最具有效率的零售平台”。

未来的中国，每一家供货商企业都可能成为P&G！