企业会长大，企业家会变老。如何交棒？不仅仅是简单的人事安排，换帅的背后是制度建设的积累，也是创新精神的延续。

田惠宇接替马蔚华成为招商银行总行党委书记，传言三四年之久的招行交棒话题已有结果，田惠宇接班马蔚华格局清晰。无论是当年以人行海南省分行行长身份空降的马蔚华，还是当下以建行高管身份接任的田惠宇，基本的身份认定无疑还是职业经理人。一次正常的人事更替，吸引着诸多目光，这固然是因为招商银行头顶中国最佳银行的光环，另一个不容忽视的原因是：以招商、华为等为代表的深圳标杆企业，相继进入接班时刻。

2008年，《中国企业家》杂志曾经耗时三年做过一个专题，名为《蛇口基因》。在这个专题里，30多年前的蛇口被认为是中国最大程度模拟市场经济的区域，一批以西方现代企业制度为模板的中国企业得以诞生，这批在市场竞争中成长壮大的企业此后成为业内标杆。在那一期杂志中，王石以《深圳现象》为题写道：由职业经理人式的企业家主导，由管理层推动，是这些深圳优秀企业的特色。企业领导者有创业、变革的使命感和理想主义精神，又有市场化、制度化的理念和勇气。在他们带领下，企业逐渐摆脱国有企业的行政束缚，又不像家族企业那样热衷封闭和权谋，公司管理相对透明规范，公司发展比较稳定，也更容易接受新技术和新管理的变革。

5年过去了，精力充沛的“创一代”们不可避免在慢慢老去，深圳标杆企业也迎来接班季。接班意味着企业在长大，也检验着制度的完善。

踏入2013年，尽管万科的业务走向总会引来外界诸多猜测与评价，但董事长王石和总经理郁亮始终被认为是接班人选拔的成功案例。从万科的业绩来看，郁亮2004年从王石手中接过万科的权杖，抛出了令业界震惊的“千亿计划”，当时万科销售额只有90亿元，但到了2010年首次破千亿大关。

在腾讯网今年3月的一篇商业评论里，王石写道：“无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。”在这篇标题为《王石为什么不培养接班人》的文章里，王石直言：“万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。”

按类型划分，进入世界500强的华为是纯粹民营的非上市企业，任正非之后谁来掌舵一直引人关注。此前，儿子接班说、女儿接班说都曾引发猜测，任正飞今年在内部讲话中给了明确说法：“公司不是我个人的，因此接班人不是我说了算，而是大家说了算。”任正非公开表示，家里有4个人在华为上班，而他们都是凭着自己的劳动和付出立足，“他们仅是职业经理人员，决不会进入接班人的序列”。任正非特别指出，华为的接班人要具备对价值评价的高瞻远瞩和驾驭商业生态环境的能力；要具有全球市场格局的视野，交易、服务目标执行的能力；对新技术与客户需求的深刻理解，而且具有不固步自封的能力……他直言，“这些能力我的家人都不具备。”

即使是年轻的腾讯，也在思考着接班问题。今年3月20日，腾讯宣布公司主要创始人之一陈一丹将卸任首席行政官，担任公司终身荣誉顾问。继2007年创始人之一曾李青离开腾讯后，陈一丹是离开腾讯的第二位元老。元老其实并不老，1971年出生的陈一丹在内部邮件中表示：“记得2011年春节假期过后，年味未散，我却无法像往年般有开春的盎然兴致。当时外部我们刚经历了一场困境，内部我们也刚送‘走’了一位战友。创始人总有陆续离开的一天，除了业务战略能力和团队的战斗力外，团队持续承接的还有什么？那就是腾讯的文化和不断成长的梯队。”马化腾随后的回复邮件，也清楚道出交棒的规划：“两年前，他和我们就提前规划了培养接班人才的计划，希望让越来越多的培养成长的干部和职业经理人与创始人一起融合，承担起越来越多的管理责任，带领腾讯稳健发展基业长青。”

华为为什么会成功？腾讯为什么会成功？基业长青需要诸多因素，但传承显然是不可或缺的一环。经过改革开放30多年的洗礼，中国培育出真正意义上的现代企业，没有垄断背景的深圳企业更被视作其中的标杆。能够称为标杆，行业的领军地位是必然结果，规范的治理制度却是内在基因，而交棒与接班正是阶段性的检验。

招行换帅引人关注。大家关注的是人，是企业，更是制度。

（深圳商报记者 钱飞鸣）