作者：

任艺  北京华恒智信人力资源顾问有限公司  HR顾问

鞠光  北京华恒智信人力资源顾问有限公司  分析员

年底又是广大HR朋友焦头烂额之时——年终绩效评估和年终奖发放工作开始了。

大家之所以这么关注年终考评，是因为很多企业年终奖的发放是跟年终考评直接挂钩的。考评成绩好的人，自然拿奖励拿到手软；考评成绩不好的就只能干瞪眼、干着急。

因此，一旦考评存在不公平性或主观性，就一定会有没能从中受益的人跳出来横加指责。

下面举个真实遇到的企业案例，

相信对于很多HR来说，并不陌生。

朴总是一位民营企业老板，公司员工五六百人，从创业之初到现在也有十年时间，稳步发展。公司亲情文化较为凸显，管理者多是最初随朴总创业的老员工，业务能力不错，但随意性较强。公司也曾经引入过“空降兵”，但效果并不好。

随着企业发展，朴总也意识到公司不能再这样下去，于是请专业第三方帮他搭建人力资源管理体系。项目进入尾声，正好临近年末，涉及年终评估和年终奖的发放，这让他非常头疼。朴总对于年终评估和年终奖金发放，尝试过很多方式。

最初，公司按照当年业绩情况发放奖励。公司业绩好，就统一拿出10%的利润给大家按照经理层1.5系数、主管层1.2系数、员工层1.0系数平均发放。这样的结果就是经理跟经理一样，主管跟主管一样，员工跟员工一样——导致大家觉得一年努力下来，最后的收益根本没有区别。有的人根本没干什么，混日子也跟自己的奖励一样多，非常不公平，自己明年也不想多干了。

这样的负面声音多了，朴总决定要搞年终考评，让大家互相打分，按照考评成绩来进行年终奖金的发放。因为是360度打分，大家都有权利给别人打分，于是谁也不敢得罪人，最后“你好我好大家都好”，没有本质差别。光是考评就折腾了大半个月，结果奖金几乎是平均分配。大家怨声载道，还不如一开始就平均呢，最后企业还是吃力不讨好。

这时候朴总听说，外企都是搞年底“双薪”，他觉得这也不错，简单省事。于是再到了年底，朴总直接就采取了“年底双薪”。结果这次发奖金，惹来了一大堆老员工和业绩好的员工的抱怨。老员工觉得自己亏了，来了公司这么久，结果才多发了1个月工资，跟刚来公司的人一样；业绩好的员工跟业绩平平的人也没有区别。

几次三番的改革效果不好，员工开始蠢蠢欲动，更有骨干准备辞职。结果朴总用了大量的时间对员工进行安抚，操碎了心，但还是没能阻止公司的两个业务骨干离开。

经过几次折腾，朴总意识到还是要差异化对待，于是采取了最简单的做法：根据自己和几个信任的副总对员工的印象和业绩情况，私下发奖金，而且采取保密制度。结果，表面上是保密了，但私底下大家都在互相打听，还传出来很多夸张的版本，谣言满天飞……

很多企业到年底，都上演过上述的一幕幕。那么，为什么会导致这样的问题？

这是因为很多企业管理者或HR

对年终考评的认知存在误区。

常见误区一：年终评估结果与年终奖励直接硬性挂钩

——考评维度与激励方式错配

许多企业管理者认为做年终评估就是为了发年终奖，这种认识本身就是错误的。因为年终评估包括的内容不同，有的评估是对员工全年做出的业绩成绩的考评，有的评估则是对员工综合能力与表现的评估。

一个员工今年取得的业绩好，可能是因为他所负责的产品今年市场环境好。另外一个员工业绩不好，并不一定是能力不强，可能是由于他负责的产品整体市场效益不佳，但跟竞争对手相比，他已经是做得好的了。也可能他所负责的业务模块是难度最大的，所以绩效结果不好，两者不能混为一谈。

在年终考评中很常见的一个误区就是混淆了业绩考核与能力评估，并将配套的对接机制错配。

常见误区二：踏实肯干不如考前冲刺

——日常考评与年终考评脱节

有不少企业平时根本不做考评，只在年底进行考评，还是主观打分的方式。评估者不可能回想起员工的所有行为，这种“记忆衰退”就会造成行为误差。

这就容易出现员工辛苦努力一年，到年终一个错误就全部完蛋的情况；也自然会有平时工作一般，但临时抱佛脚结果取得了好成绩的人。这种评价方式与结果显然对员工而言缺乏公平性，也不利于公司建立正向的激励文化。

还有的企业虽然日常考评，但是日常考评与年终考评的方向与目标有差异，导致员工无所适从。最后结果既不能体现员工一年的表现，也无法起到考评指标对其工作行为的引导作用。

对于这两大误区，可以从以下两个方面着手解决。

第一：业绩影响奖励，能力影响晋升

晋升主要考察员工的能力和岗位的匹配程度，而业绩反映的是员工对公司的贡献。所以应该根据业绩对员工进行奖励，根据能力决定员工的晋升。

业绩和能力的考评指标应各有不同：业绩考核主要靠量化的、客观的、具有说服力的指标（如财务指标）来评价，相对较为简单直观。而能力的评价相对较难，具有综合性、主观性强的特征，很难完全用客观数据来进行评价。

对接业绩和能力的不同考评结果，应对接不同的配套措施，对此华恒智信顾问团队总结了一个能力、业绩结果配套对接机制的模型。将员工按照业绩考核、能力评估强弱不同的四种情况进行了区分，并明确了每一种情况企业应采取的策略对接方案。

对于业绩好、能力不足的员工而言，应该给予年终奖励的同时，增强培训力度，激发其内在潜力，争取促进他们的能力提升，将这类人员尽可能转化为能力强、业绩好的人才。

对于能力强、业绩差的员工而言，在考评反馈的过程中进行业绩恳谈，找出其业绩不佳的真正原因，再对症下药。可以作为晋升后备。

对于能力弱、业绩差的员工，企业可以在考评反馈的过程中进行警戒约谈。

第二：加强日常考评，并将

日常考评和年终考评有机结合

考评的目的不是最终证明员工是否合格，而是通过考评的风向标作用，来引导员工的行为。

因此，应该是希望员工怎么做，就把这些提前设置成可供考评的指标和要求，来促进员工朝着企业希望的方向努力。

据调查，提高考评的频次，可以提高考评结果与员工实际表现的吻合度。这一点很容易理解。试想如果一年只评估一次，考评设计的再科学，也很难做到只通过一次考评就把员工工作究竟如何完全百分百真实的呈现出来。增加考评频次，细化到季度、月度，必然能够让员工的日常表现更真实的体现出来。

但考评也不宜过密，易造成员工过度紧张焦虑，还增加企业管理成本。较为合理的方式是分层分类的进行考评，针对不同层级的人员，对应不同频次的考评方式，最终的考评成绩也是各占一定比重。使得年终考评结果能够尽可能准确反映员工日常的工作积累，这样就不易出现员工平时懒散、年底冲刺的现象。

小结

年底要想“算好账”，就要避免以上常见误区，建立较为完备的考评体系，并理清不同考评结果要对接到不同的应用上。

首先，企业需要建立分层分类的考评体系，这是针对性评价的基础。

其次，考评频率差异化。

最后，考评设计维度的科学性与系统性。

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