#战略定位，品牌定位，竞争战略，品牌战略，新定位理论

究竟怎样的品牌，能支撑起10倍于物质的价格，超前的技术还是保用一生的品质？

一个天天承诺某技术领先的品牌，客户愿付1.5倍于产品的价格；

一个天天把“专家”挂嘴边的品牌，客户愿付2倍于产品的价格；

一个“最受xx高势能人群青睐的品牌”，客户愿付5倍于产品的价格；

一个以民族骄傲、国家荣耀、行业明珠为代表的品牌，客户愿付几十甚至百倍价格。

波司登试水万元登峰系列羽绒服，定价从5800元起，其中售价为11800元的珠穆朗玛峰款最贵，定价直接对标加拿大鹅和Moncler。顾客一边调侃穿不起，一边拿起钞票为盟可睐、加拿大鹅疯狂打call。

波司登“洗脑广告+涨价”的单方面升级消费者并不买账，同期盟可睐和加拿大鹅在中国地区一边涨价一边取得双位数销量增长。

“畅销72国、极致保暖、无惧极端环境、专业级防护、重新定义专业羽绒服、突破羽绒服工艺与制作极限、经过489道工序才最终问世”为什么支撑不起波司登在国人心中的地位？

同样从代工、工作服、中低端产品起家的盟可睐和加拿大鹅能成功，而波司登从民族情怀、国外热销、严苛的工艺出发折翼高端？

支撑起品牌的高端化，到底依靠品质还是情怀？中国服装的高端化，似乎还停留在提价、品质和出口成绩。

在华为海外发展史中，我们看到了一个品牌被真正接纳的秘密，不是技术、品质而是建立起产品之外的情感信任。

一、华为《Dream It Possible》

让西欧真正接纳中国手机

2004年，华为在伦敦设立欧洲总部。

彭博往返欧洲的前七年，每次入关，边检人员都会问他，“你是哪家公司的？”他说“HUAWEI”。对方摇头，不知道你说的是个什么东西。

2012年，第一款打着“华为”旗号的手机 P1 上市。彭博回忆起那时候的岁月，感慨万千。他伸出四个手指，头两年，P1 在欧洲的销量低得可怜，四位数以下。

当时销售惨淡到什么程度？

人们看到“HUAWEI”这个词，根本念不出来。华为欧洲团队每天想的是，通过什么方法能教会别人发音，念对自己品牌的名字。

一群之前只跟TOB企业打交道的中国人，现在要面对一群说着完全不同的语言、想着完全不同的事情、传承着完全不同的文化、长着完全不同的样子的消费者。卖货的难度仅次于把手机卖给外星人。

经过一两年摸索，彭博总结出来一个规律：

品牌的知名度不代表品牌的美誉度；品牌的美誉度也不代表人们的购买意愿。

简单来说就是：听说过不一定喜欢，喜欢也不一定会买。

对于欧洲人来说，过去 300 年的价值观是非常稳定的。他们延续着天主教的传统，相信三样东西：个人奋斗、待人真诚、契约精神。

而彼时的欧洲人眼里的“中国”，大多是质量低劣的仿冒鞋帽和衣服。从价值观上，就不相信中国人有能力代表先进文化，更别说被欧美把持百年的科技领域。

于是，华为西欧策略就是：先想办法让人知道华为，再想办法让人觉得华为的追求和我们的文化追求是一样的。

华为开始赞助大量的足球队，阿森纳、AC 米兰、马德里竞技、多特蒙德、阿贾克斯，让他们都披上华为的战袍。华为还投放很多户外广告，赞助演唱会，参与公益活动、文化遗产保护、社会慈善等等欧洲人们关心的社会事务。

功能、技术无法建立起的信任，就从文化曲线救国。

华为团队一度认为：把手机卖给欧洲人，比卖给外星人容易多了。

想要在欧洲人中建立起中国科技品牌的信任，把产品编进教科书都枉然，曲线救国的本质是：先建立文化的信任再建立产品的信任。

华为告诉欧洲消费者，中国人的奋斗精神和他们一样：优秀的人，都是一样努力。

中国人讲究艰苦奋斗，欧洲同样讲究奋斗，文化共性能建立起品牌超越产品的高级信任。

例如有梦想的欧洲人，同样是大清早出去出差，坐当天最晚的一班飞机回来。

中国人讲究童叟无欺，欧洲人同样讲究对人真诚。

中国人讲究言而有信，欧洲人同样讲究契约精神。

从2012年开始，华为不断通过各种渠道，传达给欧洲人一个事实：

你、我、华为、中国人和欧洲人没有什么不同，我们都并不完美，但都不甘平庸。我们都是在自己的路上咬牙坚持，想要成为英雄的普通人，仅此而已。

这种真诚收效非常好，华为慢慢得到欧洲主流人群的认可。

2015年，华为引用欧洲顾客喜闻乐见的音乐剧，制作出品牌宣传片《Dream It Possible》，在国内外社交媒体上引发上亿播放和转载。

这则讲述钢琴女孩安娜从5岁到20岁追梦故事的短片，生动讲述了一个名叫安娜的女孩追求钢琴梦想15年的成长历程，再现了她与整个家庭在追梦路上的众多生活场景，从家庭琴房，到学校课堂、餐厅演奏，安娜在祖父和家人的陪伴支持下，通过不懈的坚持与努力，最终登上了维也纳音乐厅的舞台，实现了自己的人生梦想。

华为用心调制的这碗心灵鸡汤，让亿万网友感动、共鸣。国外YouTube、Twitter等社交媒体用户评论称赞这则宣传片是“很棒的艺术品”、“一首感人的歌和一个感人的故事”、“让人泪流满面”……

华为改变过去性能层面的宣传，也不强调重磅的技术、销量领先。用柔软的、有温度的方式，传达品牌从消费者的角度来思考，把中国的科技品牌与欧洲主流普世文化巧妙融合。结合对梦想执着追求的深刻经验，从文化出发与消费者建立功能、产品之外的更高级信任。

当月，定价599和699欧元的Mate8单月销量超百万。在同等价位的竞品中斩获66%市场份额。同比主打技术、性能卖点Mate7单月销量超10倍。

今天在意大利、西班牙，华为市场份额超过苹果和三星。

在德国，华为手机的市场份额是第二。

而在法国和英国，华为手机是稳固地第三名，超越第四名非常远。

所有手机销售里面，高端旗舰机的销售占到了一半。

2017年春天，彭博照例从国内回来欧洲。海关的工作人员问，你是哪家公司的？他说，华为。对方眼神放光：“啊，你们的下一代旗舰机什么时候出来啊？你手里是不是带着样机，能不能拿出来给我看看？”

同样的困局，交给波司登高层，会作出同样的决策吗？和盟可睐加拿大鹅同样从代工、工服起家的波司登，是万元价格和产品技术、性能层面不匹配吗？

答案显而易见：从1995到2020年保持全国销量第一，波司登是当之无愧的“中国羽绒服第一品牌”，1998年陪伴登山员登上珠穆朗玛峰，1999年成为极地科考队员必备神装，还开发出可引导卫星GPS定位5米以内的防护服。

波司登手里握着的，是所有中国服装品牌中为数不多的王牌。遗憾的是偏偏打了“畅销72国”这张牌。

中国人眼里的高端品牌，需要“畅销72国”这种热销建立品牌高级信任？

这就好比李宁在高端化的过程中，不用国潮反攻时尚之都，而是满世界传播“畅销XX国”来争取国内消费者的高端认可。

在世界服装代工大国，畅销比72国还多的服装品牌比比皆是，按照畅销他国就是高端的逻辑，SHEIN这个在国外年入700亿的中国品牌是不是更高端？

在中国人眼中，波司登就是一个比较亲民的品牌。价格亲民，不太好看但比较保暖好用等根深蒂固。急功近利地提价到过千和过万，或有步入当年李宁“90后李宁”的后尘的风险。落得老顾客消费不起，新顾客不认的尴尬局面。

从华为出击海外高端市场来看，高端不是一场技术拼搏、热销证明竞赛，更不是一场独秀，而是一个步步为营，持续与消费者共同建立认可和信任的过程。

二、波司登真正高端化的三个战略跨越

有效的高端化，不是孤芳自赏的独秀，而是从技术、人群和场景到文化认同双向互动的过程。

1、从技术、人群到文化，加拿大鹅完成高端蜕变

1957年至20世纪70年代，于1957年在多伦多的一个小仓库开了一家运动服饰店。10年后，蒂克的女婿戴维·瑞斯加入公司，并带来了他发明的羽绒填充机。

20世纪80年代至90年代，从功能性切入反响一般。

派克是加拿大鹅最被人熟知的品类，相当于羽绒风衣，派克最早被研发出来时，主要服务于南极洲McMurdo考察站的科学家。此后，加拿大鹅在抵御极端严寒环境的道路上奋斗，只是品类光环带来的技术红利，并没有为它建立高端认知或销量的增长。

20世纪90年代至2010年，初涉高端化。

1997年丹尼·瑞斯加入公司，并于2001年成为CEO。丹尼上任后，明确了高端化实用性品牌的路线。

他把自己羽绒服免费送给夜店保安、酒店门童、体育比赛的黄牛。

这些人常年站在寒风刺骨的多伦多的夜晚中，自然成了加拿大鹅的天然宣传广告牌。时间一久发现这种策略反而与高端相左：虽然耐寒且皮实，但有形成“工服”认知的风险。

之后改变策略，开始向高势能人群靠拢。

2001—2010年转变为给剧组送，逐步在电视、电影明星的曝光。得到明星和部分政客的认可，加拿大鹅整体的品牌形象和知名度快速提升。2001年的加拿大鹅还是一个小众品牌，收入仅约300万美元；到了2010年，收入已经接近1亿美元。基本未做过主动营销，每年的市场营销费用几乎可忽略不计。

2013年，美国的贝恩资本对加拿大鹅进行了2.5亿美元的增资，主要对其营销进行帮助，包括在2015年由著名导演保罗·阿吉指导的加拿大鹅宣传片《在哪里》就是贝恩资本牵头计划的，短短4分11秒的宣传片记录了品牌在过去60年的真实历史故事，产生了比人群和场景更高的文化信任。“高端的实用”成为了加拿大鹅品牌文化底色。

通过文字（书籍）与影像（电影）传播，让真实的人传达真实的加拿大鹅故事，核心策略是留下印象，而不是卖货。加拿大鹅从未请过任何明星代言，对于它而言，最好的代言人其实是就是那些有故事的高势能人群——本·桑德斯。

在无任何辅助下完成横穿南极和北极第一人；

玛里琳·霍夫曼，战地护士，在丘吉尔河执行任务时不幸掉入冰冷的海水中，在加拿大鹅的保护下捡回一条命。这些故事被收录在加拿大鹅的宣传片和宣传手册中。

《海边的曼彻斯特》和《X战警2》，更早期的如2004年的电影《后天》和《国家宝藏》，加拿大鹅在其中两度出镜，片中冰雪环境下必有加拿大鹅经典的派克出现，派克在白雪的承托下显得格外醒目，为品牌带来了大量曝光。丹尼尔·克雷格在2015年的《007》中身穿加拿大鹅的形象成为经典。

2017 之后，加拿大鹅正式把“真实的品牌”作为品牌文化的核心，从极寒羽绒防寒服的基因出发，到它的产品工艺、品质、独特性、品牌精神的传播，消费者倾听这个品牌背后真实的故事之后，再次购买的意愿达到 84%。

从功能品牌、人群和场景品牌到文化品牌的三级跨越，全程在没有设计、时装比赛和广告投入的情况下，价格实现了近10倍翻番销售额实现百倍增长。

同样，羽绒服中的劳斯莱斯盟可睐也从从功能、人群和场景、文化走向高端。

2、盟可睐：从工装走出来的奢侈品牌

盟可睐第一件羽绒服出现在1954年，当时可不是为了高级的时髦达人，只是很实际地发现在严寒山区工作的工人，需要保暖外套，罩在工人装外。

1954年，Moncler盟可睐有了第一件羽绒服，让在山区工作的工人能应付寒冬。

后来Moncler陪伴登山家等高势能人群征服高峰，1968年，成为第10届冬季奥运会法国国家高山滑雪队的官方供应商，在高人群的加持下，品牌实现了从0到1的突破。

到1980年代，意识到除了基本的保暖功能顾得很好，外型也越来越多突破，从老照片中可以看到短版、连身、斜纹绗缝再系个结的女士款式等等，滑雪盛行、行头也要被注目才行。

盟可睐真正意义上的光芒四射，是从工装、极地运动、运动服的单一人群和场景跨越到多人群、多场景。不再局限生产运动登山装备以及简单款式的保暖产品，它开始了不断地创新和改变，将设计带入到生活之中，在服装的色彩方面外套除了运用鲜艳且大胆的配色(当时有黄色、宝蓝色、橘色以及绿色)之外，同时在款式做工上加以调整，更加适合在城市之中使用，彻底成为了不仅保暖且拥有时尚设计的“接地气”的羽绒服装品牌。

从1999年由Remo Ruffini推出了第一个春夏系列作品开始，将Moncler带入了与原本不同的领域，而当时的创意总监Remo Ruffini也在2003年成为了品牌主席，总部也由原本的法国Grenoble变成了意大利的米兰。也开始了与时尚精品服饰的合作。

2003年，被意大利企业家、也就是现任全球总裁兼创意总监Remo Ruffini买下，他提出全球发展策略、致力面料、设计，让品牌更全方位，也经常与其他品牌联名，羽绒服不只是羽绒服，更适合全人群和场景。自2000年之后的每年都会为人们带来新的时尚惊喜，将一件件精致、漂亮的羽绒服呈现在人们面前，

多人群、多场景的突破，打破了过去工装、运动、厚实笨重的形象，生活化、时装化的信息加深了人们对品牌的信赖和喜爱程度。可以说不断创新的设计，以及将羽绒时装化、华丽化就是盟可睐品牌文化的底色，推动全球羽绒时尚化热潮的过程中，品牌自然被人推到了奢侈品行列！

华为、加拿大鹅、盟可睐的高端化过程，是品牌摆脱商品化竞争走向文化竞争的三级跨越的过程。

除了类似于苹果、特斯拉这样的科技品牌需要不断利用技术、功能去打动消费者，服装品牌的商品化竞争没人在意你有多少黑科技，更没人关心你出口了多少个国家。

对于服装品牌来说，更加看重的是品牌故事和品牌历史，在加拿大鹅的宣传过程中，除原料方面的特殊性之外，大部分人都不会知道加拿大鹅有多少黑科技，但令人津津乐道的是加拿大鹅的历史，似乎每个人都能说出来加拿大鹅是加拿大国家警卫队的制服，是上个世纪80年代南极科考队的御寒服，是00年代成为全球最卖座的寒流电影《后天》《国家宝藏》等的官方戏服，这就是加拿大鹅的文化历史方面的价值。

但是，说起波司登呢？似乎什么都找不到，波司登在登峰系列羽绒服发布会上，我们看到了各种各样的黑科技，却看不到丝毫历史、文化的痕迹，殊不知历史文化远比黑科技更能够吸引高端消费者。

一个最不该用商品化竞争的品牌，讲起了黑科技。华为这个最应该讲功能、技术的品牌在绝望之际，放下功利化的路径依赖，对欧洲人讲述中国人、中国品牌跨越万里重洋背后的情感故事，曲线救国完成了商品品牌到文化品牌的跨越。

中国营销界，过度关注“心智认知”的功利化竞争，事实上人的需求由物质和精神相互构成，品牌竞争必须完成从功能利益到附加利益的穿越，从特性出发打造多场景多人群品牌，达到文化品牌的高级竞争战略阶段。

在新定位的竞争势能金字塔中，把品牌竞争分三个：特性竞争、人群场景竞争、文化竞争。

通过100年的实践证明，产品特性可以被赶上，也可以被超越，但文化不会。中国品牌至今把营销的焦点放在金字塔的最底层、低层级的品牌竞争战略，难以诞生真正伟大的超级品牌，一流市场，二流产品，三流品牌，不该成为中国多数服装品牌的宿命。无论是欧美国际一线大牌，还是日韩的一些个性风格品牌，其品牌背后都是基于民族文化动力作为战略支撑。波司登的高端化，不应该止步于“畅销72国”。

杨双喜：许战海咨询战略研究总监

编辑：刘悦

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许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。