#战略定位，品牌战略，竞争战略，品牌战略

看一个人是否有能力，并不是看他在高光时刻有多呼风唤雨，而是要看他在危难关头有多忍耐坚韧。看人如此，企业亦是如此。

当下的能源危机，就是汽车品牌竞争秩序大洗牌的最佳契机。没有历史上的三次石油危机，就没有现在世界第一的丰田汽车。

美国高频场景作为产品开发方向——第一次能源危机，丰田最终成功打入当时全球第一汽车市场美国

丰田一直伺机进军全球最大的汽车市场美国，在战前丰田决策者就坚信日本生存完全取决于能否成贸易大国，战后1950及1955年两次前往美国的经历，让其对美国市场需求态势产生坚定预判——虽然美国三大汽车公司让车越来越庞大，但消费市场却开始转向小型汽车。

1.上市时机正确、推出车型错误：导致承载第一次出口野心的皇冠，因不适合美国汽车使用场景铩羽而归

第一次进军美国的尝试始于1957年春天，美国小型汽车市场已从星星之火发展成燎原之势，大众率先在美国开发400个经销商，一年出售6万辆甲壳虫汽车，成为美国第13个最畅销车型，达到10%市场份额指日可待。在当年8月，丰田开始向汽车发源地美国出口汽车，出战车型是“皇冠”——完全基于日本道路情况开发，并不适合美国高速公路。虽然经过试车后出现一个经销商就提出每月500辆订单需求，但当在高速上把速度提到129公里/时，汽车就熄火了，问题在于马力不够。尽管很多人赞许这部车外形很像小凯迪拉克，但如果引擎马力不足，在美国皇冠根本没有立足之地，因为与美国高速公路这一使用频次最高的场景完全不匹配。

1958年7月皇冠推入美国市场，果不其然除在高速公路上经常出现问题外，汽车还会经常过热，年底丰田被迫终止发货，由于丰田美国策略开局过于糟糕，在美几乎濒临破产，必须大量裁员才能维持运营。

2. 招牌产品卡罗拉，真正适合美国市场的竞争方向助力丰田成功

1967年丰田向美国推出卡罗拉，一部凝聚公司心血和灵魂的汽车，最终开创丰田出口新纪元。

• 第一代卡罗拉配备新开发的K型发动机：1077cc马力，位于800cc的Publica和1500cc的Corona之间，避免与已有产品定位的冲突；超出定位相同、设计类似、早于自己半年的日产阳光100cc，定价也高出2-3万日元

• 出众外观抢占市场：半直背式运动形象

• 引进新技术提升驾驶舒适性和空间感

• 采用免维护设备，节约消费者后续使用成本

3. 能源危机窗口期，丰田乘东风成功入侵美国市场

1973年第一次石油危机爆发，石油输出国组织OPEC采取提价、减产以及对西方国家禁运的措施，1973-1975年原油价格从3.3美元/桶提升到11.6 美元/桶，美国人给汽车加油不得不在加油站排队数小时，促使美国司机对汽车形成新看法，不再满足于大型豪华“油老虎”，开始青睐尺寸合理、燃油经济性好的小型车。 

丰田进入美国市场，是不惜代价的先攻进去，然后再抢占份额，石油危机时的小型车也是在大众小型车的痛点上更进一步，且本土化比大众更彻底，大量运用本土人才。丰田只强化一个“主品牌”而非采用多品牌布局，在多个品牌之间平均用力无法实现集中爆发，集中精力才能够缩短研发周期，争取市场先机，同时减少不必要的产品工程变更，节省成本。

对当下车企竞争启示：吉利汽车新能源窗口期时机选择正确方式应战，但竞争方向急需打造几何汽车招牌产品

假设丰田在上世纪60年代第一次能源危机窗口期前不推出卡罗拉，丰田很难成为世界第一。今天，新能源汽车处于历史窗口期，只有主品牌找准竞争方向才能斩获最大市场份额，面对相同起跑线，竞争方向的选择大于一切。

比亚迪每一款车型都有明确招牌产品，带动比亚迪品牌势能和用户认知，奠定比亚迪新能源汽车领导者江湖地位。SUV招牌产品比亚迪宋PLUS DM-i，超越连续10年蝉联中国SUV销冠的哈弗H6；轿车招牌产品比亚迪汉EV，销量仍持续增长。

丰田卡罗拉是从当时美国汽车频次最高的使用场景高速公路出发，利用场景化打造招牌产品；当下理想汽车是从场景化出发做的最好的品牌，定位家庭SUV。

反观当下吉利在新能源窗口期的举动，虽然明确几何汽车子品牌应战能源窗口期这一举动十分正确，但声称“吉利中高端新能源品牌”却只瞄准年轻人群，旗下在销3款车型价格带限定在20万，市场反馈最好的车型几何A纯电轿车一年以来最佳月销量也未突破4500辆。

竞争方式对了，但竞争方向不完全正确，是否选取主流人群、主流场景、正确车型，这是决定几何汽车下一步是否能助力吉利在能源窗口期猛力进击的关键。

竞争性组织从内部建立竞争优势——丰田利用第二次能源危机成功扩大美国占有率

1978年第二次石油危机爆发，伊朗国内革命、1980年两伊战争，世界石油产量急剧缩减， 1978-1980 年原油价格从 14美元/桶猛增至36.8美元/桶。

1. 构建竞争性组织跨部门成本改进，招牌车系降成本

石油危机、减排新规、交通安全等事件对全球车企形成艰巨考验，在材料价格上涨、销量下跌的时期，丰田为当时最畅销的车系卡罗拉成立了跨部门成本改进委员会，成员来自设计、制造、采购、运营等部门，成功在6个月内将每辆成本降低一万日元以上，其他车型同样如此。

2. 精益生产，摆脱销量和规模依赖保证稳定净利润

50年代以来丰田一直处于快速增长的阶段，公司倾向于通过扩大体量来解决所有问题。第一次石油危机发生之后，日本经济增长放缓，汽车行业整体下滑，丰田开始着手改善公司结构，以求在不依赖大规模生产的情况下维持经营业绩。

当汽车行业受宏观影响销量出现大幅波动，假如过度依赖规模经济降低成本，那销量下滑导致亏损概率极为明显。只有降低对规模经济的过度依赖，降低制造成本增加利润空间，丰田汽车通过精益生产在销量下滑时依旧保持稳定的利润率；通用汽车由于过度依赖规模经济，无法根据销量的减少降低成本，导致巨额亏损。

这也是很多依靠规模经济、招牌车型生存的当代车企现状，当市场出现波动之时，自身生存环境大幅受销量影响，如何通过提升自己内部精益生产能力，创造内部对抗动荡环境的竞争力，对招牌车型的不断迭代打磨，对组织竞争性打造，才是出现问题不推脱到“天灾”而是避免“人祸”的关键。

对当下车企竞争启示：长城汽车组织改革要在强大对手的共性基础上更进一步，方能打磨出更强竞争力的特性力量

从魏建军一系列改革措施不难看出，年轻化、扁平化和灵敏化将是长城汽车管理体系的新特征。

长城汽车品牌向上之路仍在努力,其中一方面原因就是企业组织缺乏灵敏的市场应急反应和稳固的系统竞争能力。进击中高端市场与合资车竞争是必经之路，对长城来说不容有失，但向上之路需要的是产品力、品牌力、客户管理等系统运营能力的全面提升而非仅仅是产品创新和营销创新能力，这需要长城引进大量外部人才作为高层营销管理者而非选择内部培养的人才主政，才能避免长城过往的经验主义和管理盲区造成的无知伤害，尤其是在客户关系管理、二手车认证、销售售后服务流程改善、品牌满意度等重视客户价值的环节以及品牌形象塑造、企业家精神弘扬、企业经营理念哲学塑造、企业社会责任行动等品牌价值软实力环节。

红旗、吉利和广汽都是通过合资向大众奥迪、沃尔沃和丰田、本田吸收大量成熟经验和系统管理运营能力。长城的经营战略缺失了对合资车、豪华车品牌人才引进和经验吸收消化这一环，在构建竞争性组织过程中没有在强大对手已有的共性成果上更进一步，此路相对来说就没那么容易。

进行跨品类战略——第三次能源危机，丰田进军美国本土大型车产品线，进一步压榨美国本土汽车企业

1. 美日贸易摩擦助推丰田在美本地化生产，蚕食势力进一步扩大

1986年第三次石油危机爆发，1990年伊拉克攻占科威特后暂停原油供应，海湾战争发生。1986-1990年原油价格从14.4美元/桶上升到 23.7美元/桶。美日贸易摩擦不断加剧，为应对自愿出口限制，伴随丰田在北美地区开展本地化生产，1991年日系车在美市占率上升到 24.5%。

2. 丰田突破紧凑型车品类，实施跨品类战略——以应对油价降低后品牌竞争优势弱化，进一步提升市占率

1991年后油价持续降低，美国本土消费者对卡车(含SUV)接受度提高，此时日系在大型车领域没有竞争力强的车型，叠加日元持续的升值，日系车出现回落，紧凑车型的部分市场份额被中型车取代。

1996年后日元汇率逐步稳定，丰田推出竞争力强的 SUV 车型，丰田影响力进一步提升。1996 年丰田发布 Ipsum 小型家用MPV ；

1997年基于凯美瑞开发推出新品类SUV Harrier 凌放和 Sienna MPV

1999年推出专为美国市场设计的 Tundra、Tacoma 和 T100 皮卡

丰田并没有固守自己进入美国汽车市场的优势车型小型车，而是在正确的时间节点选择正确的战略，以丰田汽车全局优势最大化为主要竞争方向，在竞争优势弱化后， 及时实施跨品类战略，进一步稳固并扩大品牌在美国市场势能和销量。

实施跨品类战略，要看能否帮助企业完成以下竞争成果：

1、跨品类战略能否吸引存量顾客，实现市场占有率的增长？

2、跨品类战略能否通过新产品吸引新顾客？

跨品类战略如果不能帮助企业实现以上两种竞争成果，那企业就要考虑其它竞争战略模型。

同时，实施跨品类战略需要同时满足三大条件：

一、选择一个长期增量市场

二、做到与内线竞争产品“五大协同”：竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同

三、拥有三大核心能力：主品牌强大、大单品能力、运营能力

对当下车企竞争启示：我国自主品牌要基于自身品牌已累积的竞争优势，重塑竞争方向，行业窗口期具备先发优势的反而是成熟品牌

纵观三次能源危机，丰田步步为营，在对手虚弱之时强势进攻，方成今日霸主地位。新危机，意味着竞争的重新洗牌，当下全球汽车能源战役，亦是改写竞争格局的关键时刻，采取何种战略应对，方能不错失关键窗口期，我国自主品牌车企能否抓住此“良机”赢得全球化品牌地位？面对每个时代的新竞争者，汽车主品牌要与时俱进，抓住竞争窗口期，避免认知固化，让品牌势能随着每个时代的竞争更进一步，抓住新能源危机背后的头部机会。

任何品牌在行业动荡期、从弱到强的过程中必历经混乱和茫然，有战略眼光的企业在此阶段韬光养晦，逮准时机建立标准扩大势能。特斯拉作为全球掀起智能电动汽车巨浪的头号选手，如今地位仍未超过福特、通用；蔚小理作为我国智能电动汽车的先锋，如今也未超过比亚迪，甚至被后发者广汽埃安超越。

成熟品牌具备经过足够的试错时间和积累沉淀，在渠道、组织、管理等方面存在深厚根基，因此在窗口期来临时，更具备对于先锋角色的强大覆盖能力。就如同当年的中国常温酸奶首创品牌莫斯利安被乳业老大伊利的安慕希后来居上轻松覆盖。

选择决定结局、战略决定输赢，我国汽车成熟品牌面对窗口期要如何选择？比亚迪选择了一个主品牌实施跨品类战略，在新能源窗口期抢占新人群抢占新市场，强势覆盖蔚小理产品布局。广汽埃安同样如此，产品线覆盖1个轿车和3个不同价位段SUV。

曾与比亚迪同一起跑线的传统汽车企业要如何面对？在油转电的关键窗口期，吉利、长安、长城要如何抉择？每家企业眼下都在下棋，但好棋还是废棋？有没有时间和资本来随意下棋？这都决定了企业未来十年生死抉择的关键。现在的很多油车品牌转型新能源，是为了跟随而跟随，没有充分挖掘品牌已存在的竞争优势，以及对缺乏竞争方向的判断，更缺乏对趋势性的判断。

长城汽车具备着SUV的认知优势，但如何尽最大程度利用现有优势，在油转电、电转智的关键窗口期，将自己本身的认知差异、技术能力优先转化为消费者的选择标准？

目前的新能源汽车虽然“热气腾腾”，但仍没有度过启蒙期，目前也仅有2-3个影响力的品牌，美国的特斯拉，中国的比亚迪，几家仍处于波动的新能源先锋势力，其他仍在群雄割据的混战时期。传统的车企在新能源窗口中，都处于同一水平赛道，对电动汽车的选择层面，消费者仍然存在犹豫不决、不成熟的状态。长城在这场战役中，燃油车SUV的辉煌已成过去式，在电动汽车的赛道中，如何将SUV的竞争优势转移到电动车上，利用并最终形成五大协同（竞争协同、趋势协同、技术协同、渠道协同、资源协同）？ 

危机，才是重生的契机！

李天霞：许战海咨询头部品牌战略定位事业部项目负责人

编辑：刘悦

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许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。