#战略定位，品牌定位，竞争战略，品牌战略

汽车集团企业与经济周期、能源危机有关，但决定性的往往还是高层战略决策，如同丰田决策者所言“一切困难皆因人祸而非天灾”，只有正确的汽车集团主品牌架构，才可以抵御经济周期动荡和能源变革的影响，经受时代考验。

以史为鉴，对于汽车集团而言，品牌架构高于一切经营。品牌架构的本质，是确立汽车集团主要竞争矛盾和整体竞争方向，决定了汽车集团发展上限；品牌架构是根本制度，是汽车集团的品牌宪法，决定着汽车集团长期经营的兴衰荣辱。

品牌架构不同，资源配置不同，经营成果自然也不同。

福特集团重回“一个福特战略”，仅在豪华车市场保留林肯一个品牌；克莱斯勒在越野车、皮卡、MPV 依赖子品牌，导致主品牌虚弱，屡次被并购失去强者之尊……

无论福特、宝马，还是丰田、特斯拉、沃尔沃、奔驰、大众，主品牌强大是他们抵抗竞争和经济周期的根本。乔布斯推倒部门墙，全局一把抓，“一个苹果战略”奠定苹果复兴，“一个比亚迪战略”帮助企业在新能源转型期成功抓住更多车型机会。战略驱动公司竞争，而非运营驱动公司竞争，才能使主品牌产生协同效应，进而使长期竞争效率最大化。

一、汽车集团主品牌必须找到竞争方向

丰田梦想成为“日本福特”，当时拥有汽车的日本家庭还很少，乘车需求主要来自出租车，家用车需求毫无疑问会上升，前景广阔。

福特、通用已在日本制造廉价车型，乘用车就是美国车，人们首选美系车。美系车给丰田留下哪些竞争机会呢？那个年代出租车每个月要跑至少1万公里，要结实稳固的前悬挂，哪怕牺牲驾乘体验也要保证耐用性，随着生活不断提高，独立悬架会更为合理。这就是“皇冠”，丰田首次大批量生产的乘用车。

丰田没有满足皇冠车型，卡罗拉才是丰田战略级产品。卡罗拉诞生于日本私人汽车市场兴起的时代。汽车售价和日本人均生产总值达到1.4:1时，私人汽车市场将会兴起。1965年日本人均国内生产总值达33万日元，符合私人市场需求的1000cc的车辆价格下降到人均收入的1.4倍。

丰田1961年推出针对大众市场的车型Publica，性能突出但外观简陋而失败，为避免这种错误继续发生在卡罗拉上，丰田改良产品定位：一款针对家用车细分市场的新型豪华经济车。

卡罗拉不以单纯价格竞争为导向，更注重品质与价格的平衡，强调产品性能竞争力，与之前有舒适性但成本较高的中型车相比，卡罗拉定位经济型家用汽车，能满足大众需求。

• 第一代卡罗拉配备新开发的K型发动机：1077cc马力，位于800cc的Publica和1500cc的Corona之间，避免与已有产品定位冲突

• 出众外观抢占市场：半直背式运动形象

• 引进新技术提升驾驶舒适性和空间感

• 采用免维护设备，节约消费者后续使用成本

当时日本不止丰田盯上了大众市场。在卡罗拉推出几个月前，日产已先行推出定位相同、设计类似的Sunny。为在竞争中取得胜利，丰田临时将发动机马力从与 Sunny 相同的 1000cc 提升至1100cc，并将其作为公关宣传关键。

尽管定价比Sunny略高一些，但丰田大力宣传“额外的100cc”得到消费者认可，引发购买热潮，家用经济型汽车的竞争方向让丰田一战成名。

假设丰田在上世纪60年代不推出卡罗拉，丰田很难成为世界第一。今天，新能源汽车处于历史窗口期，只有主品牌找准竞争方向才能斩获最大市场份额，面对相同起跑线，竞争方向的选择大于一切。

“面对每个时代的新竞争者，汽车主品牌要与时俱进，抓住竞争窗口期，避免认知固化，让品牌势能随着每个时代的竞争更进一步”

丰田进入美国市场15年之后，本田才进入这个当时全球最大的汽车市场，推出小型汽车Civic。作为后来者，本田Civic在F1大赛中屡获殊荣，跑车品牌形象更为突出，“神奇的发动机”被多方媒体传播，且被誉为“更省汽油的日本清洁汽车”。本田售价高于其它品牌且二手车售价更高，本田在Civic之后推出更高一级别的雅阁成功俘获30岁左右雅皮们的心，成功的策略帮助本田在美国市场步步为赢。

这也是中国汽车集团品牌在抵御后起之秀时不得不面对的问题，如果丰田希望成为世界汽车行业领袖，就必须在美国塑造一个能够超越本田的企业形象。

丰田给出的解决方案是通过产品改变企业形象，推出代表豪华的雷克萨斯和代表丰田尖端技术的普锐斯混合油动力车，虽然这两款车在美国销售占公司总销量比例很小，但引发的反应十分惊人。

雷克萨斯在美国市场受到前所未有的欢迎，被称赞“性能上超越奔驰”。普锐斯2000年在美国上市，受到美国关注环保的高势能人群争相购买，当演员雷昂那多被提名奥斯卡奖时，他驾驶普锐斯来到领奖会场。普锐斯成为美国关注环保人群的社交名片。

当本田代表更强技术压制丰田时，丰田通过雷克萨斯与普锐斯改变这一局面，“共性做足特性做透，共性防守特性进攻”，当丰田拥有“豪华、技术”认知时，品牌势能随着时代竞争更进一步，成功抵御本田和美系、欧系车的竞争，丰田一举成为全球第一车企。竞争真好！

二、一个强大的主品牌，

利于汽车集团建立全局、长期优势

战略就是通过优势展开竞争，头部集团企业需要及时将品牌局部优势转化为全局、长期竞争优势，只有拥有全局和长期竞争优势，才能在全球汽车行业获取全局领先地位。吉普、路虎、捷豹这些拥有特性的品类品牌，很难成长为全局领先的汽车集团。丰田、福特、特斯拉、通用、大众、奔驰、宝马等汽车集团，他们的主品牌都很强大，坚持跨品类发展，通过各种车型招牌持续提升主品牌势能，更好地应对经济周期和竞争周期。

丰田坚持跨品类战略，在某一车型达到20万台界限之后就考虑推出跨品类新车型，用新车型强化主品牌势能。从长期竞争来看，这种做法帮助丰田成为拥有长期、全局优势的汽车制造商，避免被短期和局部优势限制企业发展。

实施跨品类战略，要看能否帮助企业完成以下竞争成果：

1、跨品类战略能否吸引存量顾客，实现市场占有率的增长？

2、跨品类战略能否通过新产品吸引新顾客？

跨品类战略如果不能帮助企业实现以上两种竞争成果，那么企业就要考虑其它竞争战略模型。

同时，实施跨品类战略需要同时满足三大条件：

一、选择一个长期增量市场

二、做到与内线竞争产品“五大协同”：竞争协同、趋势协同、渠道协同、技术协同、资源协同

三、拥有三大核心能力：主品牌强大、大单品能力、运营能力

为什么丰田可以步步为营，从日本走向世界第一？坚持主品牌战略，实施跨品类战略，通过车型品牌不断吸引新人群，帮助主品牌留存原有顾客。

丰田主品牌是最重要的竞争资产，不仅为企业提高附加价值，提升运营效率，抵御经济和行业周期影响。

丰田拥有越野车、小型车、中大型轿车、SUV、皮卡、MPV、跑车、轻客、新能源，跨品类发展且每一种车型都在不断升级迭代，每一种车型又有细分系列，大部分车型都尽可能使用丰田LOGO。

主品牌强大才能“集中优势兵力打歼灭战”，将所有的品牌资产都站在一个丰田品牌之上，避免从0到1发展车型品牌，通过车型品牌帮助主品牌避免认知固化，长期保持主流竞争地位。

三、品类品牌只能带来局部、短期优势

丰田也曾尝试独立子品牌路线，事实证明主品牌强大才是长期主义。塞恩是丰田北美公司于2002年推出的子品牌，旨在吸引年轻消费者，问世13年以来销量仅 120万辆，今天塞恩品牌已更名为丰田。

丰田用实践证明：失去和脱离主品牌庇护的品类聚焦品牌，是一条九死一生的道路。

历史上福特T型车、大众甲壳虫都曾是时代弄潮儿，但固守特性、规模效应，最终迎来产品上限，但福特和大众通过跨品类战略强化主品牌，及时将局部优势和短期优势转化成为企业全局和长期竞争优势。

当产品早期制造出差异时能鹤立鸡群，以此产生的光环必将引发一系列跟随者。有了第一个跟随者之后，差异化就不再与众不同，自此差异化开始走向“一般化”成为行业共性。随着市场的发展，差异化品牌将面临两种选择：或者成为销量有限、价格高昂、成本高的专家品牌，或成为大批量、低成本的标准化产品生产商。

不聚焦的本田、雅马哈成为摩托车世界事实上的第一，哈雷、凯旋品牌过度聚焦失去主流摩托车市场，成为销量有限、成本高的专家品牌。

通用汽车为应对日系车企竞争，1982年成立土星独立品牌，用日系车一样的先进技术、廉价定位推出经济家用轿车应对竞争。为保证土星品牌成功，通用构建一整套独立完整的经销商网络，经历短暂辉煌后，土星最终以失败告终。

卡罗拉并非从0到1开创的新品牌，使用丰田车标，带着丰田主品牌势能出发。土星从产品名到品牌名，都无法向通用主品牌雪佛兰借势。当遭遇经济周期时，卡罗拉作为丰田主品牌的系列产品可以持续迭代新车型，通用没有选择持续迭代土星，而是将大部分资源转向雪佛兰主品牌，最终产生利于丰田卡罗拉而不利于独立品牌土星的局面。

技术变革或经济震荡时，品类聚焦的品牌一般抗风险较弱，康柏聚焦笔记本电脑，是笔记本鼻祖，过度聚焦反而导致被收购。当当网是品类聚焦品牌，被京东跨品类打击，沦为京东发展垫脚石。诺基亚遭遇苹果跨品类打击，束手无策。诸如苹果、戴森势能更强的品牌，可屡次三番跨品类击溃原赛道的领先者。

品类聚焦品牌和实施主品牌战略的成果差异会不断加大，进一步削弱品类品牌的成本、差异化优势，例如劳斯莱斯无法独立生存，最终被宝马收购兼并。

丰田起点远低于通用，但丰田市值是通用汽车四倍，两种主品牌架构带来不平等竞争，丰田通过主品牌跨品类战略，在认知、技术、渠道、趋势等角度发挥强大协同效应；通用采用公司品牌+独立子品牌架构，在汽车市场迭代竞争中处于相对劣势地位。

主品牌架构高于一切经营，直接影响汽车集团发展上限。

李天霞：许战海咨询头部品牌战略定位事业部项目负责人

编辑：刘悦

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许战海咨询，“竞争先生许战海”创办，2019年创立新定位理论，核心咨询团队长期服务于北京汽车、福田集团、今麦郎、回头客、王力集团、小米集团、王老吉、六个核桃、蒙牛、新浪等知名品牌。