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从6.15亿到215.85亿，苏泊尔如何避免品类局限性实现高速增长
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什么是许战海矩阵？
“许战海矩阵”是业务与产品组合竞争工具，这一模型将增长战略、竞争战略、品牌势能三方面完整的综合在一起考虑。企业在实践过程中，不可能以单纯财务模型决策产品和业务组合，更要考虑品牌竞争方向和整体竞争优势。
许战海矩阵解决企业增长动力问题，为企业长期增长保驾护航，帮助企业打造第二、第N招牌。
通过3年时间，300多次的市场走访调研，600多个案例分析，长达900多天的品牌研究，我们得出许战海矩阵模型。
浙江苏泊尔股份有限公司是中国最大、全球第二的炊具研发制造商，中国厨房小家电领先品牌，是中国炊具行业首家上市公司（股票代码002032）。苏泊尔创立于1994年，总部设在中国杭州，在杭州、玉环、绍兴、武汉和越南胡志明市建立了5大研发制造基地，拥有10000多名员工。
苏泊尔是中国炊具行业首家上市公司。苏泊尔拥有明火炊具、厨房小家电、厨卫电器三大事业领域，丰富的产品线，全面满足厨房生活需求。旗下生产的炊具及生活家电产品销往全球41个国家和地区，压力锅、炒锅、煎锅、蒸锅连续多年国内市场占有率稳居第一；电饭煲、电压力锅、电磁炉、电水壶市场占有率也跃居行业第二的领先地位。
苏泊尔创立于1994年；2002年营收6.15亿；2010年营收56.2亿；2021年营收215.85亿。通过苏泊尔历年的营收可以看到，公司上市以来收入水平长期保持高速增长：苏泊尔实现高速增长的产品战略是什么呢？有哪些正确做法值得同类企业借鉴的？
我们用许战海矩阵模型分析苏泊尔产品矩阵。
我们用许战海矩阵模型洞察苏泊尔增长战略。
内线竞争是品牌起家的品类或能在顾客心智中代表品牌的品类，内线是品牌招牌业务。
内线产品包括：份额产品、招牌产品、形象产品。
外线竞争是品牌为提升势能、应对竞争而进入的一个新品类，同时让品牌创造增量的市场。外线产品包括：种子产品、火苗产品、第二招牌。
选择进入外线竞争的两个基本逻辑：
选择一个长期增量市场。
做到与内线竞争产品“五大协同”（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。
许战海矩阵分析苏泊尔
三次外线竞争战略
一、第一次展开外线竞争，2002年阶段
在这一阶段：
内线竞争是已经形成认知并成为主导的明火炊具。
外线竞争是当时刚刚开始试水的电炊具。
内线竞争招牌产品：明火炊具（炒锅、压力锅、电饭煲）。
说到苏泊尔的招牌产品我们一定要说另外一个品牌“双喜”和苏泊尔之间的恩怨。
双喜品牌（现称：双喜电器）1956年成立之初生产饭盒、水壶、勺子等日用品，1964年研发生产出中国第一口压力锅，从此填补了国内炊具市场的空白。2008年成为世界第一家压力锅生产销售突破一亿口的企业。
苏泊尔的创始人苏增福先生担任农机厂厂长时，为了带领工厂盈利，联合其他几个工厂凑了3000万，买下了双喜高压锅一年的商标授权。借助于双喜品牌知名度，1994年苏增福先生经营的高压锅厂年销售额超过1.8亿元。
也许是因为眼红，1994年沈阳双喜正式宣布单方面结束与苏增福厂的合作关系。突然间自己的进钱路被斩断，苏增福也受到了一些打击，但他当时并没有气馁，创建了“苏泊尔”这个品牌。
1995年，创立仅两年的苏泊尔凭借新品压力锅一炮而红，市场份额跃升至40%，秒杀原市场份额70%的老锅王——双喜，一跃成为市场炙手可热的压力锅新品牌。
外线竞争种子产品：电炊具（电饭煲、电水壶、电磁炉）。
苏泊尔外线竞争基于增量市场。
毫无疑问，从明火厨具到电炊具，这是技术的迭代，也是人民群众生活方式的迭代，中国小厨电市场销售额和销量双双获得持续增长。
苏泊尔外线竞争基于五大协同。
竞争协同：“苏泊尔”品牌通过压力锅产品在市场上建立绝对的竞争优势，1995年市场占有率40%。原有的炊具产品也积累了较好的品牌认知度。
趋势协同：厨房电器兴起阶段，电炊具逐渐替代大部分明火炊具。
渠道协同：原有的经销商资源可以直接利用。
技术协同：原有的制锅技术能直接应用于电炊具产品，具有技术和产能的优势。
资源协同：人力、物力、财力、产业链等协同。
这是苏泊尔一次非常成功的外线拓展。从苏泊尔2004年年报中也可以清晰看到，电器营收3.1亿元，已经占总营收10.05亿元的30%。2005年年报日用电器制造4.748亿元，同比增长53%，2005年总营收14.7亿。
我们再来看一下双喜电器，靠吹嘘老定位“神奇功效”的人一定没有发现这个案例，这是一个经典的老定位案例，绝对的品类聚焦，绝对的行业领导者。不知道双喜电器是否学习了老定位，看一下双喜电器官网说法：
“1964年，生产研制出中国第一口压力锅，填补了国内炊具市场空白。1990年，生产研制出中国第一口电压力锅，捍卫了压力锅行业的鼻祖地位。2000年，挥师南下，落户珠海。 2008年，双喜工业园落成，第一亿口压力锅下线，实现了“亿万个家庭，同一个双喜”的梦想。”
“从1956年到今天，双喜电器已经走过了66年的发展历程。”
但是双喜这些并不能解决什么实质性问题。
双喜电器2015年，成功在新三板上市，我们来看一下双喜电器营收情况，基本都是在3亿多一点，2021年最高4.1亿。利润更是少得可怜，最高2千万，最低7百万。再看当年那个租用双喜品牌的苏泊尔，如今，年营收已经达到215.85亿。盲目的聚焦必然会在竞争中被边缘化，什么样的品类领导者也挡不住趋势的力量。
但是双喜这些并不能解决什么实质性问题。
双喜电器2015年，成功在新三板上市，我们来看一下双喜电器营收情况，基本都是在3亿多一点，2021年最高4.1亿。利润更是少得可怜，最高2千万，最低7百万。再看当年那个租用双喜品牌的苏泊尔，如今，年营收已经达到215.85亿。盲目的聚焦必然会在竞争中被边缘化，什么样的品类领导者也挡不住趋势的力量。
我们再来看几对双喜和苏泊尔的产品图片，产品的设计感和品牌形象高下立判。
压力锅
电饭煲
电水壶
1990年，双喜电器生产研制出中国第一口电压力锅。这句话让我想起了，1975年，柯达应用电子研究中心工程师史蒂芬·沙森开发出了世界上第一台数码相机。
这些企业失败的真正原因不是被时代淘汰，而是缺乏对趋势的把握，缺乏正确的产品竞争战略。
二、第二次展开外线竞争，2005年阶段
在这一阶段：
内线竞争是已经形成认知并成为主导的炊具（包括明火炊具和电炊具，电炊具随着竞争的发展已转为内线）。
外线竞争是当时刚刚开始试水的厨卫电器（组合吸油烟机、燃气灶、净水机、消毒柜等）。
内线竞争上已经文介绍得很清楚，不多赘述。
外线竞争基于增量市场。
外线竞争基于五大协同（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。
苏泊尔基于增量市场入局厨卫电器。
从下图可以看到我国厨卫电器从2009-2018年持续增长。2018年厨电行业收入规模735.74亿元。
苏泊尔外线竞争基于五大协同。
竞争协同：苏泊尔品牌在居民厨房设备领域已经建立起品牌势能。
趋势协同：我国厨卫电器将要蓬勃发展。
渠道协同：早期不协同，当时三四级市场中建材市场是其购销的重要渠道之一，厨房大电前装属性较明显，苏泊尔原有的渠道资源难以提供较好的流量入口和专业的售后服务。
小家电炊具在1999-2003年，国内零售业态还以百货为主。而厨卫电器以KA为主，厨卫电器渠道壁垒相对较高。
后期协同，电商红利之下灶具率先突围。电商的发展削弱了厨卫电器渠道壁垒，公司以中心仓+专业售后团队的方式布局。
技术协同：不协同，OEM的生产方式使得对产品供应链、工艺的把控力较弱，专利技术到产品的转化也不是太通畅，产品上难以形成较高溢价。
资源协同：产业链不协同。
国民化价格+电商渠道红利助力苏泊尔厨卫电器大展身手，在协同渠道电商红利到来之际，苏泊尔厨卫电器实现了突围。
线上价格敏感度更高，灶具不管是外观还是功能标准化程度都很高，消费者难以量化价格对于产品边际效用的提升，因此灶具在线上以低于同业的价格攫取了较高的份额。
2005年苏泊尔成立厨卫家电事业部，以自主研发+OEM的方式推出油烟机、燃气灶、消毒柜、饮水机等产品。起初由于厨卫电器渠道与公司传统优势品类销售渠道差异较大，推广进展相对缓慢。近年来厨卫电器市场的渠道线上化趋势为公司提供了新的发展契机，苏泊尔从线上市场着手，国民化产品主推高性价比产品。
根据奥维云网的统计数据，2020年苏泊尔公司油烟机、燃气灶的线上产品均价分别为1070元、531元，较行业平均售价均低23%。平价策略迅速打开线上市场，公司在燃气灶、油烟机等细分领域市占率不断提升，2020年公司燃气灶、油烟机、消毒柜在线上市场的占有率分别为13%、5%、3%，较2016年提升7pct、3pct、2pct。
2016年以来，苏泊尔的厨电品类在线上销售中稳步提升。
我们同时来看一下在这个阶段九阳在干什么。
九阳以豆浆机起家。创始人王旭宁掌握多项豆浆机相关发明专利，豆浆机一度为公司贡献一半以上营业收入。
受老定位聚焦，品类领导者的影响。此时的九阳正沉浸在豆浆机的战斗中无法自拔，在豆浆机领导者的道路上一路狂奔。
2008年，三聚氰胺“毒奶粉”事件爆发，九阳借三聚氰胺事件打了一场漂亮的营销仗！2008-2010年，食品加工机占营业收入比重均大于70%。
然而，2011-2012年，食品加工机营业收入连年下挫，均出现两位数同比负增长。
成也豆浆机，败也豆浆机。其实很早以前九阳就有其他产品，但是过分的聚焦豆浆机，阻碍了整个公司的发展，以至于现在“九阳=豆浆机”的认知已经难以改变。
那么九阳接下来该如何发展呢？我们下文分解，我们继续介绍苏泊尔的第三个阶段。
三、第三次展开外线竞争，2015年阶段
内线竞争是厨房设备和电器。随着企业整体营业额、品牌认知、各产品营收变化等综合因素考虑，2015年，厨房设备都已经成为苏泊尔的内线竞争产品。
外线竞争是2015年开始推出的生活电器。
内线竞争我们分析几个有代表性的产品
1.
招牌产品
苏泊尔豆浆机、破壁机
苏泊尔将豆浆机份额化、国民化。
九阳专注豆浆机，消费者认知中：九阳=豆浆机。确确实实九阳也代表了豆浆机品类，但不增长或落后于苏泊尔，也证明了九阳抓紧了芝麻，扔掉了西瓜。
九阳通过产品迭代升级抬升均价。苏泊尔则以国民化价格份额化豆浆机，另一方面积极通过特性化实现弯道超车。近年来厨房小家电功能集成趋势越来越明显，苏泊尔把握住破壁机对榨汁、豆浆、磨粉等功能的集成，于2017年率先推出真空破壁料理机。
在2019年7月到2020年7月的淘数据中，苏泊尔豆浆机的份额在逐步提升，而且均价也跟九阳越拉越近；在破壁机领域，苏泊尔的价格已经基本跟九阳持平，而且市场份额上有进一步上升的趋势。
这个案例再一次证明老定位理论中聚焦思维和品类思维不能适应企业的每一个发展阶段。
如果没有长期的产品战略，聚焦思维和品类思维，都将会对品牌反噬、制约品牌发展。
2.
形象产品
2005年推出首款陶晶内胆电饭煲；2007年首创无涂层不锈铁锅技术；2009年成功引进SEB火红点专利技术；2011年推出国内首台IH电饭煲；2013年首创电饭煲球釜内胆；2015年推出行业首款蒸汽球釜IH电饭煲；2018年再一次革新饭煲内胆技术推出本釜电饭煲等。
以电饭煲为例，苏泊尔率先进行内胆和加热技术革命，推出IH电饭煲、球釜电饭煲以及蒸汽加热电饭煲，份额进一步提升，均价也有所提升，顺利成为行业第二。从淘系平台的销售数据来看，当苏泊尔缩小与美的电饭煲的价差时，销量占比显著提升，显示出极强的产品竞争力和品牌势能。
外线产品：家庭生活电器，吸尘器、除螨仪、空气净化器系列、挂烫机系列、电熨斗系列。
苏泊尔基于增量市场推出家庭生活电器。
2016-2020年中国吸尘器市场的销售额从100.9亿元增长到226.2亿元，CAGR为22.36%，预计到2025年将达到380.5亿元，未来几年的复合增速为11%，未来仍将处于快速发展阶段。
2021年挂烫机市场规模总销额31.6亿元（同比+9.8%），销量1778.0万台（同比+15.0%）（其他产品不多赘述）。
苏泊尔外线竞争基于五大协同。
竞争协同：苏泊尔品牌在市场竞争中的品牌势能。
趋势协同：环境家居行业市场规模巨大，增长中的赛道。
渠道协同：线上、线下销售渠道，苏泊尔自身的渠道资源如商超、3C门店和生活馆可以共享。
技术协同：SEB（法国赛博集团）具有相关产品的技术积累。
资源协同：人力、物力、财力、产业链等协同。
我们从2020年和2021年的财报可以看到，苏泊尔除厨房之外的电器占比正在逐年提升，到2021年已经到22.85亿元，占整体营收的10.59%。这又是一次成功的外线竞争战略。
我们再来看一下九阳的产品矩阵。
通过九阳的产品矩阵可以看到：
九阳的产品布局明显没有苏泊尔的大而全。而且仔细观察会发现其实还是停留在豆浆机和破壁机上，远远没有走出来。
九阳=豆浆机，是根深蒂固的认知。我们来看一下九阳的战略设计。
“九阳，品质小家电领导品牌。1994年，九阳发明世界第一台豆浆机，让千家万户方便喝上了豆浆。27年来，九阳秉承健康、创新的核心DNA，经历了‘三个十年’的发展：
第一个十年（1994—2004年），发明豆浆机，让豆浆机走进千家万户。
第二个十年（2004—2014年），从豆浆机到多品类，做厨房小家电的领导者。
第三个十年（2014年至今），成长为品质小家电领导品牌。”（摘自九阳官网）
从上文可以看到，文章中还在反复强调“豆浆机”，不管九阳品牌如何设计，只要九阳还在强调“豆浆机”，九阳就永远无法脱离“等于”豆浆机的认知。如果想要实现飞跃增长，九阳必须跨出改变“九阳=豆浆机”认知这一步，积极拥抱新品类，应对新竞争环境。
九阳由于聚焦豆浆机错过了小家电发展的黄金15年，没有将豆浆机的先发优势转化为整个小家电行业领导者地位。现在还在强调豆浆机，恐怕未来还是个豆浆机。
通过许战海矩阵对苏泊尔的分析总结
1. 苏泊尔没有老定位式的盲目聚焦和品类思考，不断夯实内线，在内线稳固的基础上，不断发起外线竞争。取得一个又一个的胜利，甩开不同时期的竞争对手。
2. 苏泊尔外线竞争基于增量市场、基于五大协同（竞争协同/趋势协同/渠道协同/技术协同/资源协同）。厨卫电器就是一个很好的例子，在技术、渠道不协同的时候举步维艰，协同之后顺风顺水。
3. 持续保持高增长是苏泊尔最大的战略问题，高增长需要更进一步的产品战略。苏泊尔的份额产品缺乏场景化、视觉化的打造方式，只是瓜分了一点领导者的份额，并没有真正威胁到领导者的地位。目前苏泊尔外线产品总是孤注一掷的做法，不成功就硬挺着，缺乏基于全局的、长期的外线产品布局，存在潜在的产品结构化风险。
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