策略1：最佳方法

变革的过程包括（1）确定改进，（2）使改进内在化。这两个阶段是依次发生还是同时发生并不重要。基本点在于，要求完成变革的人们的执行、参与或实践当执行人从一般（确定）进入具体（内在化）时，必须对变革进行检验。

因此，与变革过程有关的人员，应尽可能早地参与进去，以便全面掌握这两个重要的过程。然而，需要明确指出如何才算参与进去。个别成员，除了为特定目的（如为解决有创造性的问题提供思想库）参加会议或头脑风暴会外，如果咨询师所提的方法是向适合普遍使用的最好方法发展，就不应启用他们自己的新方法去执行任务。研究结果表明，如果允许个人采用自己的方法，而最佳方法或已经批准的方法在晚些时候才下达的话，这些人会对新建议表现一定程度的遵守，但仍会按照他们自己的方法去做而严重地背离已经批准的方法。

但是，如果一开始就给各组的人们提供最好的方法或被批准的方法，结果表明，这些人随后所做的与既定的程序仅仅有微小的偏离。这些结果可用图表的方式显示。

第一种情况的结果是，个人的做法大大不同于被批准的方法，虽然这种不同不象他们早期试验时那样大，但有某种朝着规范演变的趋势。在第二种情况下，后来的做法与被批准的标准相比，偏离要少得多（在统计意义上是重要的），这是因为人们没有机会去试验被批准的方法以外的任务其他方法。

因此，可能的话，咨询师应努力引入被批准的方法，作为应用于整个组织的计划，从而将个人的差异能维持在最小程度（这时经常是由于正常的组织的压力，再加上没有提供让个人发展其特殊方法的机会的结果）。

策略2：间断实践

与采用边疆或大规模的实践周期相比，如果新方法在相当短的周期内引入并留有充分的多余时间，工作改进就会出现得更快，并在更大的深度上持续更长的时间（即衰退或消失的曲线更长）。

在同一周期内，使用间断实践方法的结果与使用边疆或大规模实践方法的结果进行比较时：

1)        使用间断实践的改进更快，即业绩曲线更陡峭；

2)        使用间断实践的改进更大，即业绩曲线更高；

3)        改进持续时间更长，即衰退或消失曲线更平缓。

这些业绩曲线，几乎都是在技能上的改进作为实践或演练的成果可以衡量时求出来的。因此，要建议咨询师考虑使用多个相对短期的实践，而不是依靠一段大规模的培训来逐步引入变革。

策略3：反复演练

在涉及技能的地方，只要遵循正确的程序，间断实践就会使结果不断得到改进。业绩随着间断实践不断进行而得到改进，直到达到一个顶峰或业绩平衡的时期。然后，需要继续实践来维持这种业绩水平。

尽管对于是否需要学习（即涉及大脑运作）新技能还有争论的余地：

1)        作为一项边疆过程，即一个渐进方法；

2)        作为一项全部都要或全部都不要过程（例如，"尤里卡--我得到了"式现象）；

3)        合同一输入，以不同的方式反复显现。

由于学习过程不能被适当地度量，学习方法并不真正地相关。然而，事实说明可以衡量的业绩，总是随着实践而改进。不断的实践，最后可能导致人们熟悉的超越学习条件，这时常规和程序实际上就成为自动的反应。因此，咨询师在引入新方法时，必须提供适当的培训和实践（练习）。

策略4：从已知走向未知

有充分的证据表明，早期的技能知识对获得新技能有着积极或消极的转移影响。咨询师开始经常面对的是一个需要"解冻"的阶段，旨在打破旧的习惯。似乎令人惊讶的是，为了推进新的学习，使学习者处于一种"焦虑"的状态比处于一种"舒适"的状态通常更有效，因为他（她）更可能主动地寻求信息来减少焦虑的程度。在"舒适"状态下，学习者更可能选择维持这种状态的信息来加强旧的习惯，而不是寻求新的途径。

咨询师可使用下述方法来引起注意：指出"已知"的做法不再适应当前的需要。如果我们不首先打破既定现实就去直接引入新方法，就可能产生严重的危险，产生消极转移的作用。

然而，在引入一个全新的方法时，将它建立在一个适当的现有程序之上，无疑是会有一些好处的。简布言之，在引入变革时，应从已知走向未知（新方法）。

策略5：明确的目标

根据S•W•盖勒曼（Gellerman）的观点，在确立目标时，"夸张"是需要的。他的意思是，目标应定得比正常期望略高一些。D•C•麦克克利兰德(McClelland)支持这种观点并且还说，目标应具有现实性，既不要"太容易"，也不要"不可能"，而是要定得使人们达到目标时有一种获得成就的感觉。

有充分证据表明，高期望，加上对一位信誉卓著的人物的真诚信任，时常使个别的正在进行的变革达到更高的业绩和工作效率。这种效果产生出连锁效应--改进了的工作更能鼓励个人承担更多的责任，因而为他（她）取得成就、进步和发展创造更多的机会。相反，低期望能导致表现平庸和低标准的结果，反过来又导致这种状态：信誉丧失，猜忌和怀疑成为经常性的事情。

在引入变革时，咨询师要保证所有有关人员对于变革的目标意味着什么有充分的理解。这些目标被表述为：

1)        定性的（能够具体加以描述）；

2)        定量的（能够用数字指标来衡量）；

3)        时间阶段（提供开始日期和预计最终完成的周期）。

通过要达到新目标的时间来正确确定时间是非常重要的。因为态度和工作习惯是长时间形成的，用新的来代替旧的必然需要时间。除非察觉到突然的需要来立即实行变革，这一过程所占用的时间要比最初期望的长。

策略6：改进的过程

人们在接受新信息的能力和进行新业务的能力方面是有巨大差别的。许多专家认为，任何时候，一个人所能吸收和处理的"信息单元"，有一个最高的极限。与此相关，G•W•米勒（Miller）归结为"神奇的数字7"（加上或减去2，以允许个人能力的不同）。通过限制较低规模的信息输入（也就是5），咨询师可避免对任一听众要求过高，尽管这样会使一些最有才华的人产生某种程度的不耐烦。

信息开始作为一个单一整体出现，然后可以分解为可供更详细研究的子单元，或者可以由许多单个部分逐渐合成整体。方法的选择依赖于问题的本质、听众的组成以及咨询师个人的倾向。

在一个信息通报会的引入和结束阶段，最好能够提供一个完整报告的摘要。这种观点之所以得到支持，因为听众的注意力在一个过程开始后不久就达到最高水平，在结束前不久又一次达到最高水平。开始时，这种报告具有新奇的价值，当体力和脑力疲劳增大后，它便开始消散。然而，在结束前不久，随着听众预计这次活动的结束以及新活动的开始，通常就能消除由于缺乏集中而造成的注意力水平下降。注意力的高度集中点。

策略7：事实的力量

口头说服具有内在的不稳定性，需要事实来支持。行动比语言更有说服力。咨询师必须保存所有业绩改进的记录，作为对变革过程的支持。例如，变革过程开始后，当时的日销售量与利润率数字可能下降，但与此同时，错误或事故的发生率可能下降得更为显著。

成功地引入变革要求提供适当的反馈信息，以便对进行变革的那些事，咨询师必须作出评论和举行报告会，这不仅仅是作为提高士气的手段，而且是控制和修正的需要。

五、新方案的保持和控制

如果一种新的方案得以幸存并且产生的收益比费用大，那就要加以保护以抵御或大或小的自然事件。咨询的标准、系统和程序象机器一样，由于磨损和疏忽而易于退化。象机器一样，它们的性能最终会减少到零。保持和控制应在咨询师还在客户组织时就开始，但在他（她）离开后必须要继续下去。

1、托管防止倒退

保持和控制系统可防止简单的倒退，只要人们记得在变革前常常做什么，倒退就会发生。倒退不总是起反作用的。如果一个新方法由于计算机系统、设备、供应等方面的困难而失败，就只能通过其他方法使工作继续进行。最自然的事情是恢复到老的做法，如果它仍然可行的话。同时要建议咨询师，在旧方法完全被取代之前，不要阻止任何人按老办法办事。咨询师应肯定，在新方法完全被证实后，就不可能恢复旧方法。

工作方法将始终依赖于咨询任务的功能及其问题的本质。下面给出一些例子。日常文书工作。当新文档手续建立后，旧形式的储存就被取消了。一些行政人员负责保持新形式的储存并签署重新印刷的订单。采购人员不会放行任何其他人签署的印刷订单。

操作标准。保持运营工作标准进行，需要类似的防范措施。标准化工作必须比非标准化工作容易。使用标准形式和文档进行产品或方法规格说明以外的任何工作均不可行。这不是说永远不许离开标准，但当使用非标准时必须加以说明（绘制新的装修图比寻找现有能使用的图纸更难）。当一张图纸永久改变时，所有旧的印刷品要彻底清除。一个合适的控制系统能防止未经批准的印刷品在任何时候流通。

当然，所有这些手段都是预防措施。当不具备这些措施时，其他替代措施往往不是一种对策，而是一种权益之计，问题很有可能再次出现。

2、托管控制程序

托管控制系统不必在保持方案处于同一状态的狭窄含义下停留在维持原状上。过一段时间，任何一个部分的重组都将开始经历老化的过程。其他变革的影响使得它的适应性越来越小；为它设计的目标可能不再存在。缺乏控制手段，修正和发展与不断变革的环境一致的机会就会丧失。

然而，出于自身的原因，很容易出现过度控制，如同被任何其他技能控制一样。咨询师只需要确定关键点，在这些点上将呈现显著的发展，并选择检验这些发展的时间。不需要每天检验每件事：标准是重要事情发生而未被检查到，这中间有多长时间。一个变革刚刚发生，即在一个新的水平上达到稳定时，需要更频繁的检验，而不是等下一回。

在财务范围，核对是预算控制的一部分，其频繁程度应与处境需要的敏感度相一致。工作表现检查可结合每周工资名单/销量分析进行。库存控制可根据存货的主要种类进行。

商业公司把它们帐簿的年度审计作为一件理所当然的事来做，但可能忘记了对公司的组织和管理方法进行定期内部审计同样是重要的。除了已提到的这些详细的保护措施，定期审计可能是检验整个系统的唯一途径。只有审计才能揭示全部目标是否正在实现，或者公司仍处于原有状态。缺乏这种检验，会使得良好的工作及收益随着时间的流逝不知不觉 地被侵蚀。

人员调整是一个常见的危险步骤。如果新成员不能很快适应，他们就没有什么选择，只能按他们的想法去做。他们可能会令人惊讶地走向完全不同的目标。如果咨询师不改变企业对于控制的基本态度，他（她）自身的工作就可能得不到良好的对待。

3、进一步改进

反过来，参与托管实施的咨询师建议将使客户连锁运营完善，并在相当长一段时间内不需要继续改进，这种假设是不现实和完全错误的。参与新方案的管理者、专家和工人，以及为同一客户工作的咨询师本人或其他专业人员和顾客，都可以提出改进建议。由于信息技术和在当前咨询任务中没有被完全考虑的其他变化的发展，改进已成为可能和必须。这种改进被提出来并变成需要，出奇地快，比咨询师给客户提出新方案时的想象要快得多。

托管实施阶段的改进很容易被接受和引入。其他改进可能不适合所选择的方案，但把它们记录下来，记住它们，以后会有用的。记住在咨询中有"下下次解决方案"原则。如果我们非常清楚，在我们时代变革是永恒的，未来将会出现更好的、可行也需要的方法，那么，对客户的问题建议并托管实施固定是阶段的，有效的，但不是一成不变的，只有不断的改进才是最好的，最有效果的。

吴玉龙教授：从事商业定位与连锁经营服务四十多年，具有实战、实用、高效运作的丰富经验，专精研发“中国OTO商业定位盈利模式”的咨询产品，服务企业二百多家。擅长采用教练式咨询的方式，帮助连锁企业“定位转型、运营托管、效果付费”，被业界誉为中国OTO模式定位连锁第一人。欢迎有识之士切磋、研究、分享。