托管实施的一系列建议应成为提供给客户的行动计划的一部分。在托管实施开始之前，应准备一个详细的工作计划。

1、计划行动步骤

计划引进一个新的方法或系统，是使用网络工作计划或条形--图表技术的又一个例子。如果按照这种方法来作计划，被选择作为"实施日"的时间会更加明确。获取设备和制定详细程度所需的时间可能相对容易估计。当一项新工作或连锁店的布局需要重大的具体变动时，需要对各种物品移动顺序作出计划。为了在搬动过程中"照常营业"，计划应把干扰降低到最小程度。有时，一个短暂、但涉及面大的行动可以在年度停工期间进行。如果这样做了，所有雇员返回时都将察觉到一些变化，要对这些情况作一番简要的介绍，以避免混乱。

2、确定责任和控制托管措施 

托管实施在消除旧的任务和关系的同时，将产生新的任务和关系。只有认定人们的贡献，才能请求他们投入和参与。这种认定特别有助于准备培训计划和为监督实施制定控制措施。进一步，如果有可能，托管实施计划应确定个人任务、操作步骤的可控制和可测量的指标。这对监督是必要的。

3、托管实施的速度和进度表

显然，不同的技术和策略因素与托管实施的速度和进度时间有关系。作为一条原则，咨询师应按客户的最大利益（例如，尽可能早地使新生产能力运行，或者避免客户处理好几件棘手的问题或者同时使用新、旧信息系统）制定实施进度表。

变革的可行速度和期望速度是一个最重要的判断标准。取得一些人的保证和支持是必要的，这些人将构成一个关键的群体。产生这一关键群体需要相当多的时间和劝说。然而，它一旦构成将会加速整个进程。这些是规划变革的战略中重要的方面。

4、内在的灵活性和可能性

咨询任务越复杂、越富有创造性，工作计划在托管实施阶段需要调整的机会就越大。监督体现了这种需要。然而，如果自身存在灵活性，调整是容易的。咨询任务的完成不能被安排在最后一刻（即新的连锁运营方案必须运行时）；应该为最后调整留出一些时间。财力应使用同样的方式进行安排，并为咨询师在托管实施中提供进一步帮助做好准备。

5、详细步骤

当使用大量新方法时，通常要准备一本手册作为后续步骤的指导。实际上，所有企业经营重组的形式，不管它们自身功能，还是各功能之间，以及所有的新系统，都需要有如何操作它们的指令。通常，要设计出新的管理文件。咨询师可以亲自设计，也可以部分或全部采用某些专用格式。

6、监督托管实施

当托管实施即将开始时，咨询师要检查是否所有条件已经符合要求，所有前提都应有把握。

在新系统开始运行和以后的一段时间里，咨询师要能够回答任何质疑，并帮助客户的职员处理随时出现的问题。这既是一个策略问题也是一个技能问题，因为在一个新系统开始运行时，如果微小的缺陷和误解得不到及时处理，它们就会发展和变成大的困难。在这一点上，咨询师应该比客户更有经验。
    包括咨询师在内的决策者，常常会在一旦最后作出决策并开始托管实施时，体验到令人不快的事后思考。这种现象被认为是认识的不协调。在制定出一个决策之前，决策者通常花费过多的时间关注新方案的优势以及现存的或备选方案的劣势。然而，一旦决策被确定，托管实施过程开始，问题就不可避免地出现。在评论现在正在实施的新方案的弊端时，往往将大量时间用于回顾过去的或被替代的方案的优点。

应当承认，检验一个现存的方案，并在调查和获得结果的基础上，设计一个新的、更有效的系统方案，这需要相当的才能。但是当问题出现在托管实施阶段的早期时（象通常的情况），同样需要相当的勇气来继续进行新系统方案的托管实施。当这种情况发生时，咨询师应遵循这一格言："花时间计划你的工作，然后花时间完成你的计划。"

咨询师要与客户一起，对托管实施的进展作出定期和经常的评价。应注意实施的速度和广泛的结果（例如，公司战略和连锁运营组织的变革是否按照日程表在进行）。对日程表、采用的方法、甚至新方案的原始设计作适当的调整，但要以有组织的方式进行，避免一时的、盲目恐慌的决策。

咨询师在这一阶段的镇静表现会影响客户和他（她）的职员对实施的态度。咨询师必须被视为一个热心的高级同事，他全面参与并共同负责，对将要取得的成果具有洞察力，并且能够解释其他参与项目的人员的作用和责任。

咨询与培训之间的关系是自然的、合乎逻辑的。二者有着共同的最终目标--改善连锁运营的业绩与成果--并且二者相互支持。在大多数正在进行的咨询任务中，在工作计划中可以对客户职员的培训作出预见。它可以采用多种形式，并且它的规模会按情况有所不同。

1、组织托管队伍实施方案

或许最引起兴趣并有效的方法是通过在咨询过程中与咨询师的直接合作来开发企业全体职员，尽管它最不正式。在小型企业中，这会考虑企业经理本人。在其他组织中，将会考虑一些管理者、联系人员及其他成员，他们与咨询师共同负责项目。一个优秀的咨询师要利用每一个机会，不但把日常工作（如收集数据）交给企业成员去完成，而且进一步让他们参与一些需要技能和经验的更复杂的操作，并且鼓励他们自学。由于这是一个极好的学习机会，有效的途径是安排具有发展潜力高的人员来参加这项工作，而不能选一些只是在任务的这段时间里能从他们日常工作中抽出时间来参加的人员。

如果咨询师知道如何与高级管理人员交流，并且这些高级管理人员渴望获知咨询师的工作方法，那么他们也能从咨询任务中学到知识。这就是为什么一个高级管理者更感兴趣的是找到一个真正优秀的咨询师，并保持经常性的相互接触，而不是仅仅在咨询开始时正式地会见咨询师，然后在咨询结束时阅读报告。

2、培训的新方法和技术

对企业人员进行特殊技能的培训是咨询任务的一项基本要素。这里涉及到参与引进和使用技术（例如，时间度量、统计质量控制、标准估价）的人员。一些成员可能要接受培训；这需要一个准确限定和安排的培训计划，该计划应在实施阶段之前制定并加以落实。有一些可行的方法，例如：

1)   由咨询师在工作中进行培训；

2)   由咨询师培训公司内部的培训老师；

3)   培训一组有经验的人员，然后由他们培训其余的人员；

4)   正式的公司内部培训课程（由咨询师、为此目的专门外聘的培训老师或公司内部的培训老师进行）；

5)   选派人员参加外部培训课程；

6)   为不直接参与、但应了解情况的人员的提供资料。

3、在复杂咨询任务中职员的培训

随着咨询师处理的问题越来越复杂越高级，与此相关的成员培训和组织也变得更困难。例如，在咨询任务中针对一些主要的变革，诸如广泛的重组和改制，或者建立一个新连锁运营系统，除了所需要的在新技能方面的特殊培训，还有一个员工会对管理的概念；战略、部门职能，岗位职责等，向咨询师和内部培训老师提出的意见，需要解答。

除了实践性以外，由咨询任务提供培训的另一个重要特征是，它对进一步培训和自我提高产生影响。健全的管理促进和培育这种影响，这一点实际上是许多咨询任务的最持久的贡献。

后续；咨询重于效果、托管实现效果《3》

    吴玉龙教授：从事商业定位与连锁经营服务四十多年，具有实战、实用、高效运作的丰富经验，专精研发“中国OTO商业定位盈利模式”的咨询产品，服务企业二百多家。擅长采用教练式咨询的方式，帮助连锁企业“定位转型、运营托管、效果付费”，被业界誉为中国OTO模式定位连锁第一人。欢迎有识之士切磋、研究、分享。