乳业是中国竞争最白热化、同质化最严重的行业之一，2014年规模3000多亿，整体增速6个点左右，行业处在增速放缓、结构调整的寡占阶段，伊利、蒙牛、光明三寡头占据整个市场一半以上的份额，乳企从最早上万家逐步淘汰剩下目前500多家的规模，是中国目前为数不多的最早从充分竞争进入寡占的行业之一。

作为生存空间不断被挤压的区域型中小型乳业，面对巨头全面围剿，该如何突围求生？

2014年我操刀一家面临这种困境的中小乳企，本文将为大家提供一个面对高度成熟、竞争异常激烈的寡占行业，面对巨头围剿，中小型企业的突围求生？供大家参考。

一、背景与挑战

2014年刚刚合作时，大牛的情况非常不乐观，全年销售额下滑到9000万，并且已经连续3年销售额、利润双双下滑，基本已经处在生死存亡的关键时刻。

企业当时对我们寄予厚望，希望我们能帮他度过生死难关。

我在《欲望霸权论》里有详细讲解：

欲望是企业生存的根，任何企业都是在客户欲望里淘金，企业生存的基本条件，就是要找到真正适合自身欲望机会空间，并且在这个欲望空间内，为目标客户持续创造独步天下的价值，这才是企业生存的根本，安身立命的根本。

企业最顶层的战略首先都要想清楚这个问题。

欲望战略就是顶层战略，没有顶层战略就没有未来！

通过系统诊断后，发现大牛乳业的最关键问题是顶层战略出了问题：

第一：方向迷失，处处跟风

对行业趋势和机会没有深刻洞察，没有找到真正适合自己的欲望机会空间，在错误的方向上艰难维持，垂死挣扎，这是其最致命的问题。

第二：战略价值不明

在最核心的事情上，为客户创造价值上乱出招，没有将自身的优势发挥出来。长期靠低价促销生存，利润越来越低，生存状况越来越恶化。

除了这两个最关键的问题外，当然他还有品牌问题，例如老品牌的知名度很高，但其品牌老化，形象低端；产品结构单一、价格体系集中在低端利基市场；在市场管理方面，由于老板自身思维问题，对销售管理抓的很重，但对其他层面的管理非常粗放，例如渠道管理粗放，政策一刀切；终端建设和管理更是做的粗放，谈不上形象和策略，业务员心中只有打折促销拉动销售；队伍的整体作战水平还有很大提升空间。

二、项目解决方案解析

2014年，在全球奶源过剩，国际国内原奶价格一路走低，“倒奶事件”频出，导致市场低价竞争越演越烈；同时全球通胀加大，成本却处在上升周期，并且随着中国冷链物流逐渐成熟，本地乳企的低价策略逐渐失灵，面对巨头重心下沉，大规模长时间低价绞杀，中小区域型乳业继续靠低价在市场的生存空间已经越来越小。

中国乳业从最早的上万家到现在的400多家，大的规律一直是市场、利润、资本、资源一直再向头部企业集中，小的、边缘的企业要么被整合要么被出局。

中小区域乳企如果不能破局，被淘汰出局被巨头绞杀只是时间问题，没有任何悬疑！

生死关头，如何破局？

我给的答案是

一、在顶层战略上

1、调整战略方向：低温转型，结构升级

2000年左右伊利蒙牛和利乐公司推动UHT高温瞬杀常温奶，突破了时间限制（保质期短）、空间限制和冷链限制，在中国迅速普及，大量乳企先后“转型常温”加入常温奶市场，中国乳业进入以常温奶为驱动的黄金十年，行业年均两位数快速增长，同时低温奶市场急剧萎缩。

随后，伊利、蒙牛凭借着常温奶的先发优势快速垄断市场，很快便成为中国奶业的双巨头，市场占比超过60%以上，同时中小型乳业生存空间不断被挤压，大量乳业出局。

大牛乳业作为本地老牌乳企，也是在独特中国国情下，常温奶大形势下，转型常温奶，但随着消费升级大势缓缓开幕，双雄逐步发力和培养高端白奶市场，低端市场占比逐步减少，高端市场快速增长，而国内大多数区域型中小型乳企，没有及时随着市场变化转型，还是惯性的依靠本地地理优势，长期驻守在利润逐渐稀薄的低端常温白奶市场。随着巨头转型完成，占据了大部分高端市场后，采取了高端市场不断研发创新产品，针对细分赛道，打造超级单品，占领各类细分高端市场；低端市场不断压低价格，快速放量，不断清洗市场的策略。

在两大巨头的强势挤压环境下，中小型区域乳业生存空间越来越小，处在生死边缘，岌岌可危，大牛正是处在如此困局中。

我认为常温奶市场双雄占据80%份额，低端 常温奶市场现在及未来基本没有中小企业生存发展的机会，高端白奶市场早已经被双雄深度分化和深耕，也很难找到突破的细分市场机会，大牛乳业继续在常温奶里挣扎，很难有出头之机。

大牛乳业遇到现在的困局，根本原因就是对整个乳品行业结构升级和本地客户的变化没有及时深刻的洞察，没能及时跟随行业周期转型，等自己反映多来，局面已经很困难。

市场升级早已经开始，新的周期也已经开启，接下来只是企业如何抉择。

低温奶当初由于保质期短、配送半径小的限制、需要全程冷链运输的一系列“缺陷”，而纷纷被抛弃，如今却同样是由于这些“缺陷”成为很多区域型乳业的“救命稻草”。

2008年前后，常温奶增速放缓，低温奶进入两位数的高速增长期，中国乳业进入低温增长驱动阶段，其中低温酸奶增长最快，占比也不断扩大。

在乳业低温发展黄金阶段，转型低温，实行新鲜战略成为必选项，但这样还不够，企业必须看到行业发展进入了新的升级周期，必须紧跟市场紧跟客户变化；

所以第一步，我们为大牛乳业调整了战略方向：

调整战略方向，聚焦本地中高端低温奶市场，高端市场针对细分赛道，通过研发创新，打造战略品，低端放量促销。

中高端低温市场：聚焦全部资源，打透中高端巴氏奶和酸奶市场，不断创新产品，打造超级单品，抢占和培育本地中高端客户；

低端市场：全面收缩资源，低端市场靠低价促销放量抢占本地低端市场、核心渠道和终端资源控制权。

企业资源、人才。考核全面向中高端低温酸奶、巴氏奶倾斜。

2、升级新鲜战略：在中高端低温奶方向把“新鲜”优势做到极致

对于当前中小乳企，新鲜战略是不够的，要想生存就要把“鲜”的优势做到极致

仅仅依靠“新鲜战略+结构调整”是不够的，整个中国乳业，常温奶增长放缓，并且双巨头在常温市场的占有率已经触摸到天花板，常温早已难以驱动企业快速增长，相反，低温市场却迎来了新的发展周期，市场规模占比在飞速发展，所以，2014年，我们就判断，巨头重点战略转型低温，只是时间问题。

到时随着技术进步，“下沉市场”低温瓶颈一定会逐渐被打破，区域型乳企赖以生存的屏障将会被逐渐打破，届时将更加危险。

因此，在2014年，我就要求大牛乳企要提前布局，将最核心的优势价值“鲜”长版做长，将“鲜”城墙做高，将“鲜”做透，做到极致，做到对手望尘莫及，做到让对手恐惧。升级“新鲜”，打造“极鲜”战略，做大“极鲜”价值。

3、打造战略产品：

聚焦资源在中高端酸奶、鲜奶方向，打造独特价值，创新研发新产品，聚焦资源打造战略产品，以战略产品引领企业发展。

特别是酸奶方向，充分利用极鲜优势和本地特色，从特色口味方向、健康极简配方方向、功能性酸奶方向、零食酸奶方向打造创造战略酸奶产品。

二、在品牌上

品牌是企业经营的最终成果，是企业有形价值上创造的无形之果；也是企业最重要的资产。

品牌是企业创造的最独特价值在客户大脑中的投影，更是战略的投影。

大牛品牌打造上主要是打好两张牌：

一是极鲜牌，二是本地感情牌。

大牛能为客户创造的最核心价值就是“极鲜奶”。

我们要为本地客户生产高品质的“极鲜牛奶”，要为他们打造极鲜牛奶品牌，通过长期的传播沟通，在本地客户大脑中播下“牛奶、酸奶越鲜越好的种子。让他们喝上真正的好牛奶。

当然，作为在本地深耕几十年的老品牌，既要做好物理层面的极鲜价值，更要打好本土牌，运用好本土情感牌，和本地客户建立更深层次的情感关系，在情感上把“情感价值做透”，建立品牌深度连接。

三、产品上

在产品上，基于极鲜战略和结构升级战略，调整产品结构和比例，打造极鲜产品体系；

在酸奶方向，通过不断研发创新特色鲜奶、酸奶产品，打造战略产品；

低端产品线收缩，淘汰利润低销量差的低端产品，将原销量差利润高的中高端产品全线调整为中低端走量产品，并根据低端产品线年度目标，设计全年的促销计划方案。

中高端产品线扩张，聚焦资源，持续开发中高端巴氏奶和酸奶产品，丰富中高端产品矩阵，并且通过打造战略产品，引领企业发展。

1、高端靠研发创新，全力打造战略产品

鲜奶方向：极鲜系列战略产品开发：三天鲜巴氏奶系列、6小时鲜奶到户渠道系列等“极鲜”系列战略产品，做大“鲜”价值。

酸奶方向：在功能性、零食性、极简配方、地域特色、风味等独特性酸奶产品创新研发；

主打7天鲜酸奶系列，任何客户买到的一定是7天内的极鲜高品质酸奶。

主打畅通肠胃7中益生菌发酵的“7畅系列酸奶”；

主打怀旧风格的“铁岭印象系列酸奶”；

主打极简无添加的瓷瓶古法老酸奶系列（鲜奶、益生菌和糖，其他没有了）；

主打丹麦熟概念酸奶；

主打当地特色榛子的零食酸奶；

主打当地特色坚果的零食酸奶等等。

2、低端靠促销放量

低端减少资源投入，收缩产品线，聚焦核心产品，加大打折促销周期和力度，制定促销计划，组织发动本地市场全面“人海促销战”，全力放量，全力抢占本地市场、核心渠道及终端的控制权。

四、渠道及终端管理上

1、精细化管理渠道及终端，有的放矢，精准施策

将不同分区不同渠道进行分类，根据不同区域渠道配配置产品和资源支持，建立不同渠道的标准管理体系，标准明确，奖罚分明，深度精细化管理。

2、强化本地服务能力和客情，加强本土终端控制力

大牛最大优势之一就是有本地渠道及终端优势，所以通过强化本地服务能力，强化客情，不断强化核心渠道、核心终端资源的掌控能力，抢占更多终端核心资源。

五、营销推广上

大牛推广预算非常少，没有钱如何做做品牌？做市场？

答案是将有限聚焦资源一点，单点突破，坚持不懈的做，将一点做透。

我给大牛的传播策略就是如此，将所有资源都集中于“周末短途牧场亲子游乐园”活动，坚持做了5年。

通过将传统牧场游升级为周末短途亲子游乐园，将大牛天然牧场改造成自然儿童游乐园，依据牧场天然优势环境，建造国内首家以山林牧场为主题的新型儿童乐园。一经推出，就受到了全市儿童和父母的欢迎，目前已有原来的免费模式改为了门票收费模式。

通过山林牧场主题的儿童乐园项目的持续开展，将会长期的起到培育大牛低温极鲜奶客户的作用，低成本打造强势极鲜品牌，快速提升销售。

六、落地管理

1、组织调整、绩效考核调整，以及督查管理

任何好的策略都必须要好的执行，配套的组织保障、绩效考核、全程督查管理是必选项。

为保证顶层战略的落地执行，我针对大牛组织、管理以及考核上的问题，给出了相应的变革方案。

1）组织上：优化架构，精简放权，结果导向

2）管理上：定目标，抓过程，要结果

3）绩效管理上：全员有指标，全员有考核，天天有检查，日日有奖罚

2、建立3大极鲜战略保障制度

1）建立3天配送周期：“3天配送制”

保证每个终端，消费者买到的都是3天内的鲜奶，以及7天内的酸奶，让客户真正体验3天内的鲜奶和7天内的酸奶的品质。

2）建立配送与市场维护分离：“极鲜维护制”

配送与市场管理维护分离，市场维护专人负责终端鲜奶、酸奶的极鲜标准，以及其他一系列的终端标准化运作，专人维护极鲜品质和价值。

3）建立总经理监督制：总经理战略

形成由上至下全员参与的“新鲜监督制”，并配套奖罚制度，以总经理战略推动极鲜战略落地执行。

三、项目成果

1、第一年就帮大牛扭转了连续3年亏损局面，实现扭亏为盈，当年实现销售额20%增长。

2、第二年续约，开启新的战略护航。

3、2019年销售额突破5亿，成功突破巨头围剿，成为一方区域霸主。

作者：方成，从事战略咨询、品牌咨询近20年，知名品牌战略咨询机构合伙人，原创理论《欲望霸权论》创始人，企业家咨询顾问，国内多家百亿级品牌幕后策略指导。