随着上市公司的股权激励的热潮，越来越多的初创型的小公司纷纷模仿。一方面，企业老板想要留住核心人才，另一方面，员工的打工心态也在转变，更多的员工都想做企业的决策者。

有助于顺利度过创业期

中小型企业急剧增加，高新技术企业快速发展，如何留住人才与企业共同成长是企业的迫切需求。尤其是对于处于创业期的中小企业而言，激励制度的选择成为企业能否顺利度过这一时期的关键。

创业期中小企业的基本特征是资产数量较少，经营收入绝对值不高，员工数量少，品牌还没有在市场大范围内建立起来……这些特点决定了创业初期的中小企业要更注重对员工的激励。创业初期的中小企业，决定其生存发展的相当一部分资源实际控制掌握在核心员工手中，要顺利度过创业期，企业必须加强核心员工对企业的依赖性。

越来越多的企业逐渐意识到，“高薪+情感”的培养模式或许只能在短期内留住人才，未必能够让人才长期与企业绑定在一起。企业都在寻找一种长期、有效的激励方式。对于初创期的中小企业而言，员工持股有利于员工、经营者和企业形成长期、稳定的产权关系；有利于避免创业初期经营者或合伙人容易出现的短期行为。

对创业型公司而言，前述几种形式操作相对复杂，也会产生成本压力，所以大多创业型公司选择了简单直接的方式——员工个人出资持股（俗称“股权激励”）。

推员工持股取决于时机

尽管创业型公司对员工持股后对企业产生的正向作用十分期待，但同时也应意识到员工持股存在缺陷。例如，可能会给企业带来一些重大成本，也可能会产生所有者和经营者一体的矛盾和纠纷。对于一家创业型公司，是否要推行员工持股计划?可以从主动和被动两个角度考虑。

所谓主动，是要看一下在企业发展壮大的过程中，公司是否逐步涉及到了各个产业板块？老板的触手是否已经不够多不够长而渐渐开始力不从心?如果出现这类情况，则老板就亟需培养一批核心的经营者(或者称为合伙人)来负责各个板块的工作。此时，无论从内部提拔或者筑巢引凤都需要机制的建立，而单纯以高年薪吸引人才的效果一般都不理想。由于年薪的短期性强，不具有长期捆绑的效应，应该靠股份的授予和分享：一是表现大股东的胸怀，体现分享与共赢;二是对于员工而言更有长期的归属感，这是公司对于个人价值的认同，引导付出与收益成正比的理念。在一个发展势头良好的公司，老板应主动推行员工持股。

所谓被动，主要是由于同行业竞争压力大，人才流失太快，公司从零开始培养的中坚力量、业务骨干，最终都送给了竞争对手。老板在行业大潮中感受到了留人的重要性，同时发现涨薪已经无法达成目的，员工都在为自己索要公司股权，需要股东身份的认定。在被动的形势之下，公司必须选择推行员工持股计划。

员工持股机制形成后，公司的经营问题不仅与老板个人利益相关，还能形成所有员工之间的相互监督，维护共同的利益。可以说，除非有一些内在的因素导致公司不具备员工持股的天然条件，否则创业企业在发展过程中都需要激励机制来进行支撑和扩展。

老板对股权稀释忍受度几何

虽然整体而言创业公司都应以员工持股作为公司内部驱动力，但基于创业公司的基本特点，公司在推行员工持股计划时是否具有足够的吸引力还要看该行业的发展状况、企业的发展势头。员工持股对企业最基本的条件是股权结构无纠纷、无隐形股东。最重要的是老板要讲诚信。

“如果老板不诚信，缺乏组织信任度，我建议就不要做员工持股。没有基础的信任度是无法谈文化、梦想的。根据马斯洛需求层次理论：首先要满足安全上的需要，工作职位财产的保障，再谈自我实现和企业文化，不能颠倒主次。”何志聪说。

不仅员工是否愿意接受员工持股计划取决于对老板的信任，一个创业型公司，拿出多少股份来推行员工持股是最合适的也取决于老板。拿多少股份出来，取决于老板对股权稀释的忍受度。鉴于需要从自己手中拿出股份来让员工持有，老板对创业型公司员工持股也必须有对未来股权稀释的布局，尤其要考虑到新员工加入、引入PE、未来上市等问题。

员工持股除了取决于老板的一些主观因素和其自身问题外，一般认为，如果公司存在以下问题，仍不建议推行员工持股计划：财务不够公开和透明化，尤其是存在没有进行工商登记的虚拟股份；有平均主义文化的公司，如果人人都有且没有主次，那么找不到最终负责任的人，缺乏结果驱动动力；大股东还没有明确的对于员工持股比例、对于企业战略目标想法的，建议不要轻易进行分配，股权的稀缺性决定了其授出的谨慎性。

股权是稀缺资源，它不像现金，没有了可以再赚，股权一旦给出去，轻易收不回来。所以，股权要激励核心骨干人才，而且从价值贡献遵循的二八法则来看，20%的核心骨干贡献80%的利润收益，因此员工持股也不可能平均化，在股权有限的情况下只能尽量激励核心员工。