日志
营销计划为什么无法落实
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一、营销计划缺乏制度保障
营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说计划一旦执行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实中很多企业在实施营销计划时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按要求开展工作。
二、计划执行缺乏绩效考核约束
绩效考核是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。营销计划执行过程是营销管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样营销人员才可以对自己的绩效进行评估，否则执行将缺乏规范性。但在实际运作中，甚至往往发生绩效考核制度与营销计划目标相左的情况，使计划形同虚设。
三、营销计划缺乏过程管理
计划执行时只重视结果而不重视达成结果的过程。计划执行过程中最受关注的往往是一些硬指标，如销售额、铺货率等，但其它一些软指标如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等往往被忽视。缺乏对执罚过程系统的管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题会对企业造成根本性的伤害。
四、执行过程缺乏整合和协调
1. 执行过程中缺乏统一的协调，没有一个领导部门来推动整个计划进行，各部门各自为战，这在很大程度上缘于营销组织架构不合理。如果各部门只注重自身职能工作，对计划整体发展缺乏综合管理，各部门的专业优势就难以转化为企业的整体优势。
2. 企业内部沟通渠道不通畅，不同部门对营销计划理解不同，对实施效果的衡量标准不统一。
五、业务流程不合理
1. 执行过程中业务流程过于复杂，业务运作效率低下，使营销计划的时效性无法体现。
2. 执行过程中审批环节过多，一方面造成市场机会丢失，另一方面影响营销人员积极性、主动性和灵活性。
3. 执行过程中各部门业务分配不合理，部门间职能分配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，出现专业技能不足或承揽了过多的职能，妨碍计划有效执行。
六、分支机构区域营销计划缺乏系统性
1. 区域营销人员对总部下达的计划不能进一步规划，对整个区域市场缺乏整体性计划，对各个小区域之间也缺乏系统的拓展计划，造成整体营销计划一到下面就开始变形，无法真正落实。
2. 部分企业销售政策导向以销量为核心，因此区域人员采取的措施都是为短期内提高销量的，对能否满足营销计划的战略要求则不予考虑。
* 营销计划有效执行的保障
一、制度保障
1. 基础性管理制度：
（1）绩效考核制度。将营销计划要达到的目标与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标展开，促使计划落到实处。
（2）部门协作制度。围绕计划重点解决好各部门间的协作关系，在部门间确立合同关系，明确责权利。另外也可以采取项目小组的形式，提高计划的运作效率。比如新产品开发业务，涉及市尝生产、技术、供应等部门，一方面要确立市场部在开发过程中的领导关系，另一方面可通过责任书的确认使其他部门都能按要求完成各环节的工作。
2. 职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行展开的。
二、流程保障
1. 围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程，关键业务流程优化甚至重组对计划有效实施有重要作用。
2. 通过重组业务流程调整部门结构。一些关键业务流程如研发流程、推广流程、计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低反映了整个组织结构和部门职能是否合理。
三、权限保障
1. 各部门业务职能的落实：营销计划有效执行很大程度上取决于各部门能否充分发挥各自的职能，计划实施一定要赋予各职能部门相应权限，否则将影响到执行效率。
2. 总部和分部间的权限分配：总部应强化专业方面的权限，而分部则应加强针对性方面的权限，使计划在执行中得以很好地整体配合。
3. 各项业务活动的权限分配：即对计划的业务内容进行合理分配，各职能部门明确对应的工作内容，主要是解决业务开展过程中的决策权限。
四、资源保障
1. 为达成计划目标必需配备的各种资源：有些计划项目分配到的资源往往并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往不能坚持按计划进行，而会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，不会带来根本的帮助。
2. 对关键项目的资源保障：有的企业计划实施深度分销，但往区域市场只派驻了少量人员以致根本无法实现。因此在计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并结合绩效考核，通过政策加以保障。
营销计划不仅是一种方法体系，同时也应该是一种制度体系，也就是说计划一旦执行，就必须按照相应的要求来加以保障。现实中很多企业在实施营销计划时，并没有落实到具体的制度上，一方面营销人员找不到开展工作的规范，无法衡量自身业绩的好坏，另一方面部分人员只是满足于现状，不能按要求开展工作。
二、计划执行缺乏绩效考核约束
绩效考核是企业的基本管理制度，其他职能性的管理制度都要在此基础上发挥作用。营销计划执行过程是营销管理职能在起作用，而要充分发挥这些职能，就必须将绩效考核制度与营销计划的完成效果结合起来，这样营销人员才可以对自己的绩效进行评估，否则执行将缺乏规范性。但在实际运作中，甚至往往发生绩效考核制度与营销计划目标相左的情况，使计划形同虚设。
三、营销计划缺乏过程管理
计划执行时只重视结果而不重视达成结果的过程。计划执行过程中最受关注的往往是一些硬指标，如销售额、铺货率等，但其它一些软指标如市场价格体系、市场秩序、与竞争对手的对比等往往被忽视。缺乏对执罚过程系统的管理，就算达到了硬指标，但软指标中存在的问题会对企业造成根本性的伤害。
四、执行过程缺乏整合和协调
1. 执行过程中缺乏统一的协调，没有一个领导部门来推动整个计划进行，各部门各自为战，这在很大程度上缘于营销组织架构不合理。如果各部门只注重自身职能工作，对计划整体发展缺乏综合管理，各部门的专业优势就难以转化为企业的整体优势。
2. 企业内部沟通渠道不通畅，不同部门对营销计划理解不同，对实施效果的衡量标准不统一。
五、业务流程不合理
1. 执行过程中业务流程过于复杂，业务运作效率低下，使营销计划的时效性无法体现。
2. 执行过程中审批环节过多，一方面造成市场机会丢失，另一方面影响营销人员积极性、主动性和灵活性。
3. 执行过程中各部门业务分配不合理，部门间职能分配模糊，没有贯彻最大化提高效率的原则，出现专业技能不足或承揽了过多的职能，妨碍计划有效执行。
六、分支机构区域营销计划缺乏系统性
1. 区域营销人员对总部下达的计划不能进一步规划，对整个区域市场缺乏整体性计划，对各个小区域之间也缺乏系统的拓展计划，造成整体营销计划一到下面就开始变形，无法真正落实。
2. 部分企业销售政策导向以销量为核心，因此区域人员采取的措施都是为短期内提高销量的，对能否满足营销计划的战略要求则不予考虑。
* 营销计划有效执行的保障
一、制度保障
1. 基础性管理制度：
（1）绩效考核制度。将营销计划要达到的目标与营销人员的绩效考核联系起来，由此来规范营销人员的行为围绕营销目标展开，促使计划落到实处。
（2）部门协作制度。围绕计划重点解决好各部门间的协作关系，在部门间确立合同关系，明确责权利。另外也可以采取项目小组的形式，提高计划的运作效率。比如新产品开发业务，涉及市尝生产、技术、供应等部门，一方面要确立市场部在开发过程中的领导关系，另一方面可通过责任书的确认使其他部门都能按要求完成各环节的工作。
2. 职能性管理制度：重点是提高营销计划实施效率的管理制度，如营销推广管理制度、区域管理制度、渠道管理制度、销售业务管理制度等，这些制度一方面为销售人员提供了开展工作的规范，另一方面为衡量销售人员的工作成效提供了标准，另外管理制度还影响着销售人员的思想意识和行为模式，其根本点都是围绕着营销计划的有效执行展开的。
二、流程保障
1. 围绕营销计划的关键业务内容优化运作流程，关键业务流程优化甚至重组对计划有效实施有重要作用。
2. 通过重组业务流程调整部门结构。一些关键业务流程如研发流程、推广流程、计划流程、订单处理流程等，其运作效率的高低反映了整个组织结构和部门职能是否合理。
三、权限保障
1. 各部门业务职能的落实：营销计划有效执行很大程度上取决于各部门能否充分发挥各自的职能，计划实施一定要赋予各职能部门相应权限，否则将影响到执行效率。
2. 总部和分部间的权限分配：总部应强化专业方面的权限，而分部则应加强针对性方面的权限，使计划在执行中得以很好地整体配合。
3. 各项业务活动的权限分配：即对计划的业务内容进行合理分配，各职能部门明确对应的工作内容，主要是解决业务开展过程中的决策权限。
四、资源保障
1. 为达成计划目标必需配备的各种资源：有些计划项目分配到的资源往往并不能保障计划的实现，而且有的企业在面对销量下滑的状况时，往往不能坚持按计划进行，而会把费用倾斜到能立即提升销量的项目上，比如渠道返利促销，但这只是一种短期行为，不会带来根本的帮助。
2. 对关键项目的资源保障：有的企业计划实施深度分销，但往区域市场只派驻了少量人员以致根本无法实现。因此在计划实施中，一定要通过制度对关键项目进行确定，并结合绩效考核，通过政策加以保障。
