“只有整体设计，加上完整的产品供应体系和标准化服务体系才能让消费者所见即所得，享受真正的整装服务。”

作者 |曾育周 “整装校长”靓家居董事长 

如今，整装受到空前的重视，因为整装的逻辑是消费者一开始的认知，消费者有这个需求。要完整装修一个家有个大概的比例，40%硬装、30%软装、30%电器，这个4:3:3的规律基本没有变过。假设原来一家装修公司能做30个亿，那把后面的软装、电器一起做就有近80亿。

因为消费者住了几年之后可能还有维修、升级之类的需求，如果你能够再增加维修保养的话，那用整装的概念来解释，那可能就是100亿了，这就是30亿与100亿的区别。 

这就是为什么很多装修企业要做整装的根本原因，但不是每个企业都能做好的，想要做好要解决六个关键认知。

1.整装要以客户为中心提供家的整体设计及交付解决方案，而不是片段式、割裂式的服务

家装行业有个特点，企业设计强就说设计主导，施工强就说施工主导，获客厉害就说获客主导，生产企业做整装，就是产品主导。装修包含几大要素，产品、设计、施工，还有之后的保修保养，每一个要素都代表消费者的一个主张，但每一个主张，都不是消费者最终要的需求。

少有企业能做到整装，真的整装要有硬装、软装和电器，有了这三个主要部分才能打造一个完整的家，构成一个整装品牌。过去研究的出发点不是研究消费者要整装一个家的诉求，而是研究施工、研究设计、研究产品，最终还是没有解决一个完整的家的问题。

真正的整装是以客户为中心，提供家的整体解决方案。然而，目前整装行业的痛点是设计师技能单一，装修行业设计师是硬装思维，其他的设计都是增值服务，做出来的整体效果图是给客户参考的，让客户自己去选择软装定制产品。而定制行业的设计师是产品思维，仅把软装、硬装变成增值服务，家的整体设计效果图也是给客户参考的。为推动真正的设计赋能整装落地，靓家居整合强大的供应链体系，培训设计师综合设计技能，为客户提供完整的整装设计，包括硬装、软装、电器一体化设计。也只有这样的整体设计，加上完整的产品供应体系和标准化服务体系才能让消费者所见即所得，享受真正的整装服务。

2.厂家直供不一定省钱，供应链最好是就地取材，分好利

因为部分家装公司供应链做到一定程度，掌握了一定的量自然就会想开厂或者去贴牌。试图赚取厂家到消费端的差价，但这恰恰就是陷阱，我当时还以为已经避开了这个陷阱，改成做垂直连接，例如不同的部门分别研究木作、建材、装配、智能，试图直接在厂家拿货，赚取更多利润。

后来发现这样做第一要有产品研发能力，还要有持续的新产品迭代能力；第二还要服务，有服务属性、安装属性；第三就是你比一线的产品品牌生产慢，没有新产品。有价格优势就只能拿到基本款。最终发现资金都耗到里面去了，因为你的某个品类产品的规模化还比不上别人细分品类专精。这样所谓的厂家拿货，看着钱是赚多了，但在过程中耗掉过多，竞争力也减弱了。

反过来思考，厂家找的代理商是当地人，仓库可能是代理商自己的，他的产品还很丰富。所以，靓家居是把全部产品做成平台化，厂家、代理商一起跟我们合作，厂家提供产品，我提供端口，代理商提供服务，这样一下子就做活了，因为代理商是当地的，本身匹配的产品是当地市场需要的，合作是三方的，假设厂家想做可代理商不想做，那就跳空了；如果代理商想做但厂家不支持，那他也就没有利润。一定是产品、服务、端口合体，才能构建起一个完整的产品供应链，靓家居只做平台需要做的那部分。

3.整装店的大小不重要，关键是要与模式、产品及市场各方面的要素相匹配

靓家居的门店都开在购物中心，覆盖的市场半径决定开店面积，没有什么绝对的大店好，或者小店好。

假如只是围绕某个小区服务，那就没必要开大店；假如我开的店面积为五千平方米，业务开展则要覆盖相应的商圈半径。广告和业务怎么推，服务能否匹配都需要考虑，有些大店有一两百个业务员，东南西北分布也能经营好。靓家居的中型店跟购物中心的服务半径定位是同步的，假设这家店所在的购物中心是区域性的，可以覆盖20公里，那我们就要服务20公里，店面就相对大一些，展现的东西就要多一些。我讲的是业务跟市场的匹配，所有的环节应该一起综合考虑。

所以不论开大店还是开小店，有成功的也有失败的，其实本身不是店大小的问题，而是与模式、产品及市场各方面的要素相匹配的问题。

4.加盟不是整装的扩张模式，先要定义清楚服务内容，再匹配相应属性和适配动作

整装通过加盟扩张是走不通的，为什么？首先家装本身链条很长，呈现方式就不是一个单一的产品；其次是装修本身有服务属性，假设你在广州，从广州东到广州北也要一两百公里，不管是泥工还是水电工，都有物理距离，效率太低；最后家装消费市场最大的问题就是各地的生活习惯不同，比如说北方有地暖，南方没有地暖，这样产品及施工就有差异。所以产业链条需要通过服务来呈现，服务因人而异，因地而异。例如为什么顺丰做成功了？因为顺丰都是网格化的路线图，早上收件、下午派件、下班的时候就开发业务，这是顺丰每个网格里面做的事情，如果需求很密集，网格就多，人少网格就少。

我们家装行业的逻辑为什么出现问题，就是没有确定是先服务，还是先获客，我们之前也走过这个误区。这种扩张会演变成权威思维，以为成功了可以复制，但最终很多外围的生意都收缩掉了。所以要先把门店的服务网格划分好，例如靓家居以门店为中心把周围商圈切割成东南西北四个服务网格，店里面的服务有多少就匹配相应的服务人员，除了常规的整装套餐外，网格里面有几个重点小区，这几个重点小区有什么户型和需求特点，就针对这些特点做对应的专供套餐。

另外，施工人员和推广人员都是标配，离开门店服务半径的我们不做。用网格反推，刚开始是四个格，再到八个格，最后汇集成一个中心，形成一个区域中心店。这个店的租金、人员配置、服务、产品，一方面按照总部连锁化要求执行，另一方面针对商圈市场进行个性化再加工，如果有地段属性，就要相应调整适配。

一旦你觉得可以扩张却没匹配这些属性和动作，没有真正做整装，其实是没搞明白属性的问题。一旦做加盟既要考虑到标准化，连锁加盟的价值才能体现，还要考虑本地化，怎么才能做到平衡？其实就是先找出它的属性，哪一个属性可以从上往下，哪一个属性得从下往上？哪个要用总部赋能，哪些要到下面调整？这些都要考虑清楚。

5.实现组织复制与人才复制，不依赖于某一个人

简单来说，首先要做好分利，第二个就是管理规范。连锁化的规范要按照步骤执行，要细致到每个岗位每天要做什么，哪怕今天某个门店的店总走了，明天这个店还可以正常运营。组织复制的问题，主要在于人才岗位的复制，要看门店里任何岗位出现人员流失的时候，这家店还能不能继续正常运营。

靓家居有很完善的管理制度，所有的环节都很细致标准化，称之为“七天的行政管理和七天的运营管理”。每位员工入职靓家居，我们都会培训，让员工熟知这些管理制度和要求。

刚才说的是管理规范，还有人才的培养，要用反向思维。从管理的角度，我们做整装，客户本身就是很个性化、讲设计的，但是我们要把它做成产品化，即整装的产品化。所以，靓家居的设计师全部都是按整装设计师的模式来培养的，我们有一套完整的体系，当一个设计师入职到靓家居的时候，我们需要设计师重新学习才能匹配整装设计师的岗位。什么是整装设计师？就是能做硬装、软装、电器一体化设计的设计师，这与传统的家装设计师是完全不同的。

6.做整装不能用二维思维，必须要用立体化的三维思维，这是完整的体验过程

以前家装公司大部分时候是一维思维，就是井水不犯河水，我做装修公司，你做瓷砖厂，或者电器厂，或者灯饰厂，大家属于不同的细分行业；到二维思维就发觉家装归纳成几大板块，有了部品思维，设计、材料、施工产生关联，但本质上这些东西还像是一台汽车里的各种部件；到了三维，就好像我是买奔驰，还是买宝马，还是买吉利。不少人其实是用二维思维来理解整装，比如整装中的施工、产品这些东西是二维，是一个垂直思维、部品思维，但这些都不是一个完整的整装思维。

三维跟二维最大的区别是什么？三维就是围绕着消费者体验和完整装修一个家的诉求，整合优质服务商。现在很多大品牌也是横向整合产品，原来做瓷砖又做卫浴，还做定制的思维就可以理解成二维思维。三维是把产品理解成消费端，它是立体的，对于整装而言客户体验是最终极的，体验里面又包含了价格、产品、设计、施工、售后，通过体验来解决一系列问题。

三维思维是立体化思维，以消费体验为核心，消费者关心公司靠不靠谱，大概要花多少钱，装成什么风格，设计师设计出来后配什么产品，包括施工行不行，以后出问题了有没有售后保障，整个过程就是一个完整的体验过程。所以在三维思维里，价格、产品、设计、施工都重要，最终体现在消费者的体验满意度上。

本文内容摘自《增长思维：中国家装家居经典商业评论》一书