营销是一门艺术，也是一门科学。

但营销越来越象一门科学----

艺术性---创造力、想象力、情感---的作用在下降：一个很有创意的“点子”能够奇迹般地使企业打开市场并产生惊人的经济效益，这种传奇式的成功事例越来越难得一见；

资源（包括资金资源、人力资源等）、能力（包括技术、管理、运营、创新等）、模式（包括盈利模式、分配模式等），外部环境，日益成为企业成败的核心因素。

著名营销专家凯文•克兰斯总结说：“营销越来越多地成为一门科学而不是艺术。它不再是依靠直觉、预感、激情和经验，分析技术在提高营销活动的绩效中所起的作用中已经越来越显著”。

中国老一代的所谓优秀企业，最近几年几乎全部陷入困境；如长虹、春兰、康佳、科龙、乐百氏、董酒、永久、凤凰、波导------不胜枚举；

原因就在于，中国企业的主流是信奉“艺术派”主张，相信个人聪明才智、胆识和冒险精神的作用，相信“点子大王”、“策划大师”、江湖术士的神奇，相信赌博式的价格战、广告战，相信谈判技巧、贿赂营销、个人公关；凭感觉经营企业开拓市场。一路过来，也确实有些取得了成功；于是乎“实践出偏见”，于是乎“成功乃失败之母”，越来越排斥营销的科学性、规律性。恶性循环、不死不休。

而国外的一些优秀企业，则一直致力于营销的“科学化”：用数据、模型与工具，用专业人员专业知识专业技能，进行消费者研究、市场价值科学评估，进行基于核心能力与市场价值的“定位”（不是艺术化的“在消费者头脑中找个位置、制造一个轰动的概念”）；信息处理定系统、决策支持系统；决策的模型化；管理的标准化；变革流程、创新能力规划------

“科学化营销”一直是发达国家优秀企业的基本特征。

中国新兴的一些成功企业，也正努力地使自己走上“科学化营销”之路；终于优势劣势倒转---新企业后来居上、老一代死抱着旧思维不放。

为了配合中国企业日益增长的“科学化营销”需求，我们结合营销的“科学派”的代表人物科特勒老师的理论，在长期的咨询实战中，逐步开发出了适合中国企业的系统工具，包括融资决策、投资决策、定位选择、渠道价值评估组合、企业组织决策等的系统工具与模型。

本文所介绍的《双终端模型》，就是一个具有中国特色的模型；因为，该模型所针对的现状，所解决的问题，是情不自禁地陷于促销战、终端买场战、终端拦截战等终端消耗的水深火热中的众多中国企业的出路问题，这本身就是中国特色；

虽然所有终端都兼有“销售终端”与“推广宣传终端”两方面价值，但每个终端的价值还是有价值偏重、价值结构之分的。

“销售终端”指的是那些客流量大、终端以截留散客为主要目标的大卖场，或其他零售点（依品类的不同而变化）。

“推广终端”指的是那些容易以之为桥梁、把公司与产品的整体价值传递给目标顾客的终端，也就是“间接销售价值”大于“直接商业价值”的终端。它们的人气可能不旺也可能很旺、销量可能很大也可能不大，但可以肯定的是，顾客价值重要、对“销售终端”的拉动力较大。

科特勒老师的名著《营销管理》第10版，讲述了一个证明推广终端与销售终端的区别及互相作用的案例：

圣经面包营养丰富，具有犹太风味，品质优良；但它摆在大卖场时，销售很不理想；

通过研究，他们发现，美国消费者不把大卖场当作闲逛的场所；消费者进入大卖场之前通常已经有采购计划，进入大卖场之后大都是直奔采购计划内商品；消费者对圣经面包这种不熟悉品牌的注目率平均不超过10秒！而且这不超过10秒的注目率往往还是无效注目：视而不见、触目而不惊心！

有鉴于此，圣经面包转而以营养健康坊、犹太人居住区小店等为主来培育市场；后来终于成功了。

我们为某音响企业策划招商与渠道战略之时，正是国美、苏宁四处扩张、洋洋得意之日。

对于家电的销售，国美、苏宁究竟有多重要？我们的咨询顾问团队与一线业务人员激烈争论过这一问题。

经过消费者调查与测试，我们发现，第一次购买组合式音响的消费者并不首选国美、苏宁（这与国外专家的结论一致：国外的同类消费者也不是首选Best Buy这样的大型电器超市）；而是专卖店、小商店；理由是：他们不会操作，需要得到一对一的指导；而大卖场做不到；

只有通过学习已经对产品选择与操作驾轻就熟的消费者，如升级换代的消费者，利用单位的设施、亲友的设施等便利条件熟练掌握使用方式的消费者，才直奔国美、苏宁这样的大卖场；

而当消费者非常内行之后，又有可能通过网络寻找更划算的产品；

所以，新颖性商品适合先在专卖店、小商店等“推广”，让消费者得到体验与教育；大卖场则适合成熟产品、库存产品、消费者能够自己辨认价值的产品；网络则适合专家消费。

不可夸大或忽视任何终端的价值。每个终端都有其独特价值，没有哪个能独霸天下。

我们做酒类咨询项目较多、对推广终端与销售终端的区别体会尤深；

一些优质的果酒、养身保健酒，或者品牌内涵丰富的高端白酒，如果直接进商超，一定会陷入“花钱向渠道证明自己没有价值”的恶性循环：进场费---被迫回购---清场；而首先进入“推广终端”进行市场培育，等产品成熟后再进入大卖场，“推广终端”与“销售终端”交相掩护，才能低成本地成功。

《双终端模型》强调“推广终端”与“销售终端”的交相辉映；而暴力营销者则不知道“推广终端”的存在或不明白“推广终端”的价值，急功近利地在“销售终端”开展“决胜终端”，最终几乎全部陷入“终端消耗”的“陷阱”，成功者只是极个别资本与品牌的幸运儿。

以高档酒为例，“推广终端”包括：

中央各部委、全国各省、各大重点企业兴办的接待办（通常包含酒楼），如广州的浙江大厦、河北大厦、鲁能大厦、中国煤炭大厦等；

党、政、军系统的各局、委、办等的招待所、酒楼；

军校、党校、行政学院或其他培训教育机构的招待所、酒楼；

金领以上成功人士居住小区的“会所”：

拥有稳定的团购群的酒行、小二批；

“年费10万以上的高档健身场所如游艇俱乐部、高尔夫俱乐部、友谊商店会员部；

这些“终端”虽然远远不如大酒楼、大卖场热闹，但却是新品类、新概念的“红色摇篮”。

中国企业最擅长于经营的是技术门槛低、利润率低的产品，“血汗工厂”闻名于世；

其次擅长的是技术门槛高、利润率高的产品，因为，技术可以买，而贿赂营销是我们的专长；

技术门槛低、利润率高的产品，是中国企业最不擅长经营的品种---中外企业日用品领域的差距远远大于高新领域；

这是因为，对于中国企业，品牌推广的难度远远大于技术突破；就中国企业而言，技术门槛无论如何高，其实都不如品牌推广的门槛高；

所以，推广终端的发现、利用，是值得所有公司全力以赴地追求的；

让“核心终端”与“普通终端”各司其职、互相配合的“双终端模式”，虽然是中国企业不常用的模型---所以中国企业大都在消耗战中无力自拔，却是中国消费者每天都可以察觉到的模式。

如，我们在肯德基，只能喝百事可乐；在麦当劳，只能喝可口可乐；

宝洁公司安排了一个战略性的客户管理小组与在阿肯色州本顿维尔沃尔玛总部的工作人员一起工作，宝洁与沃尔玛已经通过合作节约了约300亿美元的资金，而且使自己的毛利大约增加了11%。当联合利华宣称要在中国全国购买多少商场货架时，沃尔玛即公开宣布：我们不会卖给联合利华----“不剥夺消费者的选择权”，从而帮宝洁挡住了联合利华利剑；但对于普通的零售商经销商，宝洁公司却素有运用高压手段来行使自己的市场权力的名声，渠道的多数都在指责宝洁没有足够地去重视合作商的想法，但这并没有妨碍宝洁成为老大……..

这是基于厂家品牌号召力而规划的核心终端与普通终端模型：由于品牌强大、终端不需要承担推广的责任，所以没有推广终端与销售终端之分别。

在为某著名农药企业做渠道咨询时，我们发现，农药店单店之间的销售额，差距非常大；有的每年才卖几万、十几万，有的却销售1000万左右；形成业绩差距的原因是：

凡是种植高药耗作物的区域，如南方的香蕉、芒果，北方的冬枣，还有大棚蔬菜基地，农民对农药是“高关心”---农药的功效、成本与农民收益的相关系数非常大；这时候，拥有技术威望的农药店成为垄断者，包括地方技术专家、植保农机系统老专家，或种植能手；农民信任、农民需要他们的技术服务，只愿意、只敢于向它们购买；这些区域，农药店数量少、单店销售额大。

而一些低药耗作物的区域，如水稻、棉花，每亩地每年用药不足10元；新疆棉花、浙江杨梅，基本不用农药；农民对农药是“低关心”---农药的功效、成本与农民收益的相关系数非常小；这时候，农民就要求便利，致使小店星罗棋布、大店难以出现；

这是基于消费者行为的推广终端与销售终端合二为一；就是说，当消费者关心度提高时，推广、服务能力对销售的相关性也随之而提高；“推广终端”逐渐成为“最大销售终端”。怎样为“推广终端”服务，成为企业竞争的最重要的的关键点。这时候，推广力销售力“双强”的终端跃升为核心终端。

这时候，漫天分布的“普通终端”，反而要反过来更多地担负一定意义上的“品牌推广”的作用：

因为，普通终端数量多、销量低、物流成本高、拜访成本高，不被竞争对手重视；如果不局限于“商业价值”而科学地评估其“传播价值”，则可以通过产品组合陈列、终端张贴画促销礼品布置、专柜渲染等，通过“不知疲倦的推销员”，低成本地取得品牌传播的效果，从而配合在核心终端的集中攻击活动，以面促点。

杭州最近兴起的利客满酒类连锁，是一家从零售业态中成长起来的、企图融推广与销售为一体的新型零售企业；目前可能还没有完全找到最好盈利模式，但大致上可以判断出其前途。

我们有幸作为消费者俱乐部成员（酒友），参加了它举办的几次葡萄酒、洋酒的新酒品鉴推广会；相信随着会员的增加，它为新酒品牌运营者创造推广价值的能力会增强，它的推广效果也可以进一步改进（目前它的新酒品鉴的效果仍然没有达到尊尼获加的“品味之旅”或水井坊的“酒道表演”的水平）；从而仅仅依靠推广服务就能盈利；在商超、酒楼普遍被买断、消费者选择余地被空前压缩的今天，它供应的酒类货品远远超过普通商超、更远远超过酒楼，并且提供免费送货服务、把更多的选择权利还给消费者；这样一来，它的销售能力也将得到体现；最终趋势有可能是：它成为新产品企业的核心终端，而酒楼、商超成为普通终端。

百安居在切入家具连锁之初，它的差异化之处也是“宣传推广”而不是销售能力：它提供家具安装组合的技术与工具，及相关培训、教育，提升消费者的享乐能力；后来，它也成为了销售能力很强大的终端；

我们相信，家电、图书、营养保健等许多行业，都能够产生一批从“推广终端”起步进而成长为“核心终端”的零售企业。

不管核心终端以怎样的途径在终端中脱颖而出，都打破了我们对“决胜终端”的迷信、对“与终端一起决胜”的向往；给品牌的经营带来了新的挑战与机遇。

科特勒老师说：“我们不断面临着重大的机遇，但多数机遇表面看来都仿佛是难以解决的问题”，“机遇伪装成陷阱而来到我们身边、经常与粗心的企业擦肩而过”。

在终端营销方面，当“做终端找死、不做终端等死”成为企业普遍的、“表面看来都仿佛是难以解决的问题”时，我们其实是遇到了空前的机遇。

而且，在“伪装成陷阱”的机遇面前：有的企业创造机遇、驱动终端模型的运行，有的企业顺应机遇、抓住机遇，有的企业看着机遇发生而无所作为，有的企业对机遇的发生茫然无知；

双终端模型是具有内部驱动力的终端决策模型；企业可以创造机遇：注入自己的资源、能力、模式，驱动终端的升级、同时使自己领先于竞争对手；也可以抓住机遇：用价值评估模型与工具识别终端价值，制订暂时利益最大的终端营销战术。

现有企业在终端面前步履维艰、力不从心，是因为，花招型、暴力型终端营销依赖于力度与点子：策划一个产品概念、包装、“卖点”、噱头---不顾企业技术能力层面是否能够匹配、企业顾客战略是否匹配；再投入巨资赌广告、赌终端拦截；这对于大多数中小企业、民营企业，都难下决心；

以企业战略来驱动双终端模型，则主要依赖于角度：基于终端客观价值评估与企业的战略相关性，把终端分别定义为推广终端、销售终端、核心终端、普通终端等，然后是基于核心能力、战略方针、经营风格、人力资源、运营模式的“终端组合”，以“角度”降低对“力度”的依赖。

从而摆脱终端消耗战、摆脱暴力营销；从此做终端营销，业绩可以在战略层面予以掌控。

机会的本来面目就会显现：原来走投无路的终端拦截不是陷阱、而是机遇！