做营销顾问5年，主要工作就是做“渠道”，帮助客户：

评估自身资源与企业战略目标的相关性，分析要达成企业战略目标，还需哪些资源、及哪些渠道成员，用怎样的渠道合模式可以获得这些资源”，制订“资源战略”与“招商计划”；

导入科特勒的“价值工具”，帮助客户评估渠道成员价值；确定“渠道价值组合”，建立“价值网络”；

依据渠道资源、公司的资源战略与区域营销战略，设置、培训提升业务体系——包括渠道开拓体系（招商）、渠道服务体系（渠道维护）、渠道驱动体系（成系统的企划）等，及相关的活动策划；

最后，还得与客户一起，对渠道进行定期体检，围绕战略目标进行渠道质量提升或渠道结构优化。

5年时间，先后同11家企业一起取得了超常规的、稳健的成长。

这包括实施“经销商改营销商”、“使渠道从管道系统变动力系统”的烟台长城葡萄酒；

包括实施“后营销”、初显“渠道价值链”的广东水井坊；

还包括让虫草炖品的加盟小店单店月销60万的江门冬草堂保健品；

还包括《新食品》等行业媒体称为“渠道营销王”的广州共好酒业公司。

5年中，也拒绝了许多企业主的“招商服务”的要求。因为这些“招商服务”项目，都是些“设局”工作，如概念创意、炒作策划、招商会议策划、招商软文、谈判技巧培训等。这，固然使我们减少了“巨额”收入，但保护了我们的羽毛。我们行走于广大的渠道成员之中时，不仅不会受指责，还拥有了日益增加的“渠道号召力”。

我想，营销咨询师也应该是“各领风骚若干年”的：在招商的“技巧派”法术逐渐失灵、黔驴技穷的今天，客户逐渐回到企业资源战略规划、回归“招商”的原点是必然的选择。

接待过广州某葡萄酒公司一名十分敬业的业务经理。她了解到我们为烟台长城葡萄酒公司服务过，与烟台长城公司领导班子一起说服经销商从流通商转变成为了区域资源的经营者，担负起了区域资源的责任——例如，进场费由经销商承担。她感到烟台长城这种模式特别适合她所在的小公司：自身资源不足，如果她们只销售产品、由经销商自筹资金来经营，该有多好。但在实际招商和经销商沟通中，她又觉得这种模式很难取得经销商的认可，没有经销商与她们合作。她们不得不自己做终端。当然，她们理所当然地成了广东零售业眼里最差的供货商。

她们的产品是从国外买的散酒、自己注册品牌而灌装的，品牌没有市场基础；她的老板没有做过酒，在酒的经销商们中间没有任何个人品牌的号召力；她的公司没有品牌方面的专业人才与职能部门，提炼、传递品牌价值的战略基本上没有；老板只知道“招商”。她们公司对经销商的吸引力其实与烟台长城没有可比性。

对零售终端，她们也没有任何筹码。

所以，她的业务人员成功者少、失败者多、流失率奇高。

她来我们公司时，仍然在表达她的“内疚”：她以为问题出在她的谈判技巧太差，她的业务人员的谈判技巧太差，她调动业务人员积极性的能力太差，或她自己没有足够的行业经验。

类似的销售经理人，在快速消费品行业非常多。

由于企业缺了一个重要的环节，由于企业主不知道或不愿意承认这个环节的存在，优秀的业务团队被逼着去完成不可能完成的任务，走进了“死亡之路”。而可悲的是，这些优秀的业务人员至死也不明白，这不是他（她）们的错！

因为，业务人员的个人资源是非常有限的——否则，他自己就去当老板、当董事长了。而资源有限的业务人员，在自身资源的范围内只能扮演“价值传递”的角色；无法决定公司价值的有无与多少。如果你公司对渠道成员没有价值，或创造的价值少于你想索取的回报，业务人员是无能为力的。

如果你公司没有自身的“战略资源评估”，你就不知道你要达成战略目标还需要什么，你最应该招怎样的合作者，你就只能是“见钱眼开”，招谁都可以，那么谁接招谁就倒霉；那么渠道就会避你如毒蛇，或视你为笑话。

如果你公司没有渠道战略，你就不知道你公司最能够与怎样的渠道成员合作，你公司必然是实际上不具备为任何渠道成员服务的能力，招的商越多、包袱越重，投资者的意图肯定只能是“骗一个算一个”，除非你不是“招商”而是“招伤”；

你公司没有渠道资源整合的战略，业务团队一定是单一的：只有圈钱队伍，没有替被招者策划、服务（把招商进行到底）的正式职能部门；甚至圈钱的工具也不足：必要的品牌维护也没有。如果经销商不傻，你就无法成功；

这样，你的业务团队实际上是在没有空中掩护的阵地上拼刺刀，在被“战略营销”武装到牙齿的竞争对手面前，自然是不堪一击。

我们最后告诉她，有些企业，与生俱来地带有“必亏因子”，例如投资者存在认识误区且无法改变，这些企业是必然要死的。对个人而言，最好的对策是“另投明主”。

我们也告诉她，在这种企业，你个人的行业声誉也几乎是无济于事的。我给她讲述了一位曾经很优秀的销售职业经理人的案例。他曾在华润啤酒旗下一个重要品牌公司担任一个大省的总经理，年销售数亿，战功赫赫；还曾在四川一家著名的、成长很快的“二名酒”公司担任要职。

当他受猎头公司诱惑而出任一家新成立的酒业营销公司总经理时，灾难来了。

他当然明白“招商”与“招商战略”的关系；于是，他聘请一家著名的广告设计公司提炼了新产品的品牌价值，制作了精美的、极具销售力的招商书；并引荐我们去见投资者，希望协助投资者制订一个“招商战略规划”。

但是，投资者在我们的经历中，只看到了“技巧”部分，希望能利用我们的人脉、直接面对听过我们课接受过我们的渠道合作模式的广大经销商招商，包括水井坊、烟台长城等品牌在各地的经销商----通常都是各个城市最优质的渠道资源；却拒绝让我们为经销商打造渠道服务与渠道经营的平台，如“企划链”、“培训链”。

这是企图仅靠贸易的方式骗经销商，是在透支经销商对我们的信任。我们当然拒绝配合。

虽然这位职业经理人个人业绩为业内所熟知，以他个人的号召力也能吸引到一批业务精英，也能引起部分经销商的初步兴趣；但是，企业投资者压根儿就没想到“渠道服务”，更不懂“渠道经营”，经销商怎么愿意“接招”？这位经理人转战南北，找不到立足之地；企图来广东建立一小块根据地的最后目标也没达到，不得不另投“明主”。最后，还被投资者骂为“只会说、不会做”。

就是说，在没有“招商战略”的企业，再优秀的销售人员，也至多只能多折腾几天时间，而挽救不了企业死亡的命运。

所以，只要“招商技术”、不要“渠道服务力技术”与“渠道资源经营技术”的客户，只要我们推荐经销商、不要做把招商进行到底的平台的客户，我们与广大经销商一样，都要敬鬼神而远之。

我们协助过水井坊、烟台长城、广州共好、红太阳等客户的许多经销商工作，也与华南各省市的许多协会（如广东省酒类行业协会、海南省民营企业家协会）有过培训方面的合作，沟通过的经销商企业主应该是成千上万了。

在与经销商们交流一些产品给经销商带来损失时，不少经销商把失败的原因归结于厂商（或品牌运营商）的“缺乏诚信”。

而我们则以为，真正的原因是多样化的。

1. 经销商的“定位”决定经销商是否容易亏损

   营销活动与贸易或传销的主要区别之一就是，在营销活动中，经销商是区域资源的经营者，招商工作将通过经销商的价值创造、价值传递而被进行到底；

   而在贸易或传销模式中，经销商只是“搬运工”之一，只是“击鼓传花”游戏中的一个环节。

   如果你以“搬运工”的心态对待其他渠道成员，你创造的价值其实只相当于搬运工、不能为渠道上下游创造更多的价值而企图索取过多，就会随时被替代；如果你以“击鼓传花”的心态对待经销业务，你就是在“搏傻”：赌你是否有运气找到一个比你更傻的人。

   既然是赌博游戏，那就“愿赌服输”吧。

2. 厂商（或品牌运营商）的招商意图，决定你是否“上当”

   招商是招“钱”还是为了把招商进行到底而招“资源”，这是两个不同的问题。

   没有战略规划的厂商或品牌运营商，“招商”是解决资金问题的手段，他们的兴奋点是“首批货款”；他们宣传的重点，是他们的产品如何优秀，价差如何大，支持如何多；就是没有与战略有关的东西。

   一些不知名的小厂，一个厂（甚至一个人）注册几十乃至几千个品牌，比赛着“优惠”地“招商”（“圈钱”）——收钱发货后，就任经销商自生自灭；他们设计违背市场规律的零售价、勾画虚假的利润空间；按单生产，风险全在经销商；既无区域战略规划、也无品牌组合意识；更谈不上把招商进行到底的企业战略；

   战略意图明确的厂商（或品牌运营商），把“招商”视为企业“资源战略”的一个部分，十分明确各项资源与企业战略目标（把招商进行到底）的相关性。他们的兴奋点，是经销商的资源、和整合区域其他商业资源的能力；及这种能力进一步提升的可能性。

   他们宣传的重点，是他们的资源战略，是资源合作的模式（营销模式）与创新能力；产品、品牌，只是营销模式中的载体；

   他们分析经销商的区域背景，行业机会点，与经销商一起来描绘“渠道合作的愿景”；一起研究怎样为共同的渠道目标而匹配资源，而创意共同整合其他社会资源的“渠道合作模式”。

   他们没有“固定模式”，却具有强大的“渠道合作模式创新”的能力。

   他们给予合作伙伴的，是“价值”而非“价格”，是商机、而非可以不劳而获一劳永逸的、天上掉下的馅饼。

3. 厂商（或品牌运营商）的人力与组织结构，决定经销商是否亏损

   我们拒绝过许多厂商、品牌运营商的“请给我推荐经销商”的要求，却几乎从不拒绝“请给我推荐渠道经营人才”的要求。

   这是因为，渠道经营人才没有或不足的企业，“招商”必然是“骗人”；不先组织渠道经营人才队伍而先要招经销商的厂商或品牌运营商，不可能有能力把招商进行到底；

   所以，不先组织渠道经营人才队伍而先要招经销商，要么是不懂做企业，要么就是诚心骗人。

   凡是营销人才结构不合理，渠道服务与渠道经营组织不完善的企业，例如上文提到过的那些“只需要业务链”、拒绝企划链与培训链、不做把招商进行到底的平台的企业，不是主观企图骗人就是客观上最终不得不骗人。

只有组织完整、人才匹配，企业才具有为渠道其他成员进行“价值创造”的能力，才能把招商进行到底，才有可能不是“击鼓传花”游戏。

企业成长所需任何资源，渠道中都是过剩的；唯一稀缺的，是整合这些资源（招商）的心态与能力；

任何极限内的目标（招到足够数量与规模的商、且能一起把招商进行到消费者），企业都是可达成的，只要整合渠道资源（招商）的模式、工作方式能顺势改变，而整合资源（招商）的心态不变；

大鱼吃小鱼是资本时代；快鱼吃慢鱼是创意时代；现在，是整合（招商）鱼吃孤独鱼的、价值网络营销的时代。

科特勒集团顾问、渠道学的教父Stern在其名著《市场营销渠道》中指出：渠道不是一个“管道”：它不只包括物流、资金流、信息流，也不仅仅只适用渠道规划、激励与协调等管理技术。渠道是个蕴藏有巨大的“业绩驱动力”的、值得“经营”的价值网络。

科特勒指出，渠道是这样的一个“价值网络”：一群在价值互相创造的基础上以“自身价值最大化”为目的地进行“价值交换”（招商到底）活动的个体。这些个体包括原料材料商、制造商、品牌运营销、经销商、各式投资商、工作人员、广告商、媒体、政府职能部门、行业协会、各类专家等。

所谓企业战略目标的实行，就是战略目标所需求的“价值交换”全部完成，就是“招商”被进行“到底”——最终消费者也实现其原先拥有的货币、精力等的“价值最大化”的交换。

所谓渠道战略，就是为了实现“把招商进行到底”的企业目标，而评估资源、发现机会点、创意资源组合模式、匹配资源、创造价值、传递价值、最后形成“价值网络”的原则、方针及相关的技术手段。

价值网络是动态的，它在“抵消力”、“止滞力”、“驱动力”三种力量的漩涡中把招商进行到底或半途而废。

“抵消力”基本上相当于迈克尔.波特所说的“五种经济力量”：

消费者或下游客户趋向于通过结盟、议价，要求更低的价格或（和）更多的服务；趋向于互相竞争、使价格透明、使品牌感弱化、使企业链的竞争力削弱；趋向于喜新厌旧、尝试转换供应商；

供应商趋向于以联合或其他方式提高供应价格；

直接竞争者、潜在进入者、行业替代者趋向于提高行业的进入门槛、退出门槛，影响行业的吸引力。

“止滞力”是一些渠道管理层面的因素。如物流、资金流、信息流等的优化，如ERP技术，及其他降低交易成本的种种努力。如渠道激励、协调。

渠道价值网络的“驱动力”则是经营层面的创新，是以把招商进行到底为目的产品、品牌、价值链模式等方面的创新。

产品、品牌创新能提升价值网络的整体业绩。网络中的某成员推出有号召力的新品，或提高其品牌对顾客的号召力、或提高品牌的溢价能力，都能有利于整个网络。

“渠道模式创新”作用是见效非常快的。推出新的合作模式，能使渠道成员整合到新的被对手闲置的资源、使原有资源的价值进一步“边际效应最大化”，将极大地刺激价值网络凝聚力的提高、从而获得招商彻底成功并提升网络的整体竞争能力的驱动力。

我们服务过的许多企业，基本上都通过渠道模式的创新而获得了新的驱动力，因此能以远比对手弱小的实力，获得“招商”的更大成功：

例如，5年前，我们曾经负责成都一家小型乳品厂的营销工作。企业资金投资的规模与当地的前5名任何一家比，都只有别人的二十分之一至百分之一以下。但我们改变了与送奶工---鲜品行业的主要渠道成员---的合作模式，导入把送奶工及相应的企业业务体系“社区化”的工具和“送奶工人文主义管理”的渠道合作模式，使送奶工从扮演“配送机器”角色的渠道成员转变成市场的经营者、企业业绩的拓展工具；

那时，我们的经过改造的送奶工，穿着统一服装，孜孜不倦地为社区服务，救助孤寡、与社区居民打成一片。在那些大雨淹没路面1米深的日子，路上没有车辆，只有我们公司的送奶工头顶着奶箱，趟过1米深的积水，坚持送奶到户，还捎带居民急需的其他生活必需品。一个送奶工临晨4点在送奶途中发现歹徒入室抢劫，勇敢与歹徒搏斗、重伤昏迷、被送进医院，醒来第一件事是告诉医生他还有奶没有送完，头部缝了70多针、依然坚持完成任务、保证当天全部送到；许多门禁森严的居民小区，连报社的投递员也不能进，其他乳品企业的送奶工当然更不能进，只有我们公司的送奶工可以进去，因为他们被公认是“最可信的人”；对发酵奶时间要求严格的居民，直接把房间钥匙给了我们的送奶工人，工人可以直接把奶放进消费者的家庭冰箱，提高了产品的口感层面的竞争力；我们的市场扩张从送奶工处获得强大的驱动力；而其他企业的送奶工与企业却只是贸易关系，没有为固定品牌拓展业务的动力。

我们还改变了与媒体---鲜品行业的另一重要渠道成员---的合作模式，开发了与著名零售企业、与名牌日用品品牌进行复杂化合作的模式（等于是整合了其他乳品企业做梦也没“联想”上的资源），来与送奶工一起“把招商进行到底”。我们和《西南商报》、普尔斯马特会员店、潘婷、沙宣等几十家企业进行合作，联合组建针对社区居民的“联合服务舰队”，共同“捆绑式”地服务于消费者。例如，在元旦和春节之间订奶的用户，除了由公司的送奶员直接上门送奶、送报外，还可以免费获得一定数量的报纸赠送；金额达到一定数量的用户，可以免费获得沙宣、潘婷或其它类物品的赠送；另外，本品牌乳品的用户可以参与幸运用户抽奖，中奖者可以获得超值物品赠送，还可以在《西南商报》上免费刊发一些诸如征婚、交友、寻物的个人信息等。

种种资源整合之后，这家乳品企业市场份额占到成都订户市场的70%以上。总销售额进入当地企业的前三、利润总额名列当地企业的老二。

渠道合作模式的变革应该能使企业竞争能力提高100倍以上吧：因为，我们一些投资一二万的地级分公司，改变与送奶工、与媒体等的合作模式后，能压得当地投资500万左右的竞争者透不过气，可以说是“打遍天下无敌手”。

虽然我们当时阴差阳错地错过了不少吞并那些“资产雄厚、产品优秀、营销匮乏、效益亏损”的大企业的机会；虽然我们离开之后这家企业被“打回原形”；但业内仍然承认，如果该企业围绕“把招商进行到底”而进行“模式创新”的能力不丢失，竞争对手就未必有机会翻身。

烟台长城葡萄酒也是一个相似的案例。就其起步时的资金实力，烟台长城葡萄酒远比许多竞争对手少；但公司运用科特勒、Stern的原理，改变与经销商合作的模式，把经销商从“分销服务商”改革为“营销服务商”，并以相应的组织、相应的制度促使“经销商”变“营销商”，一起“把招商进行到底”，迅速在部分大中城市取得夜场红酒第一名，利润额迅速超过了那些比自己投资规模大几十倍，乃至百倍的对手。

还有许许多多的案例，正见证着价值网络中“合作模式驱动力” （招商进行到底的模式）的价值。

科特勒以一张实用性极强的表格，勾勒了以价值交换为基础的“招商”与企业战略目标的相关性、价值网络在企业经营中的中心地位。

原图见于《科特勒营销新论》；针对国内企业的现实，结合我们自己的实践，我们做了一些调整：

这张“武林宝图”，其实能在所有方面、从根本上指导企业招商：认识渠道资源、整合渠道资源。这里先举例如下：

1. 企业营销工作三大步骤（价值探索、价值创造、价值传递），目标都是为了“价值网络”；因此，“招商”，也就是识别、评估、整合渠道资源的工作，就不是一个技巧、一个战术，而是企业的战略性工作；

2. 企业的核心能力体现为三方面：对服务对象的需求的满足能力（价值发现与创造）；资源的整合能力（招商能力）；价值网络管理与经营能力（招商不断进行到底的能力）；

3. 品牌是企业核心能力与企业服务对象需求的对接点；企业建立品牌的目的不是为了摆脱对渠道成员的依赖；恰恰相反，建立品牌的目的是为了以整合企业内部资源、提升企业自身对渠道的号召力为起点，降低渠道成员间的交易成本，提升整条价值链的能力、编织更大更有效的价值网络（招商到底）；

4. 战略目标的实现，有赖于企划、培训等链条来培养渠道成员进行价值创造与价值传递的能力；刺激、指导各方的互相配合、协同作战，共同进行“价值创造”和“价值传递”；

5. “价值创造”和“价值传递”当能够内外对接时，企业内外就不再是互相算计、互相防范、互为鱼肉的“食物链”，而成为互相增值的“价值链”，企业就具备了整合资源、把招商进行到底的“核心能力”；企业就能在一定时期内立于不败之地。

    

   作者曾祥文，科特勒营销咨询集团顾问,中国营销学院客座教授、中国营销学会副秘书长；长期为企业提供经销商提升、业务体系提升等服务。