市场营销

高价竞争——险峰原来是坦途

                                                        文/曾祥文

行业已经有了高垄断的领袖品牌，怎样对付它？产品成本就比竞争对手高，怎么办？渠道成本越来越高，做促销找死、不做促销等死，怎么办？产品核心技术被对手控制，关键原料被竞争对手控制，能否打败竞争对手？

其实一切强势品牌都是某种竞争模式的受益者，都是另外一些模式下的纸老虎；一切四无品牌（无资金、无质量成本、无权力背景、无知名度），都有可能成功。

踏上成功的道路，固然非一朝一夕之功；但找到成功路口却不难，因为路口写着这样的路标：比强势品牌更高的价格。

价格变了，资源结构就变了，就有了很多种类的可能。

屡试不爽的实践

《松下幸之助经营管理全集》一书使我受益匪浅的是松下的“厚利多销”理念、思路、模式。他坚持销售高价电池、高价灯泡，坚决拒绝客户的低价诱惑、抗拒同行的低价竞争，一路走来，始终以高价打败低价！

2000年，我做了广东佛山的“松川企业公司”的咨询。当时，公司产品价格比温州、青岛两地同行高出20%左右，业务员都颇感吃力。我先涨价100%，同类产品比青岛、温州产品高出1倍；然后，以涨价获得的利益空间支持企业的技术前移、服务提升，实施“差异化营销”战略；把顾客定位聚焦于广东（东莞、汕头）、成都、上海、天津四个食品企业密集区。

在黄松董事长、业务团队和技术团队的共同努力下，企业业绩连续翻番。两年后，上海青浦、天津、彭州等工厂建立，上述四大食品强区的客户基本被锁定，“行业龙头老大”的地位根深蒂固，兴奋于低价战的青岛、温州同行，沦落为“拾遗补阙型”企业。这是我经历的第一次“涨价营销”，也是我的“摆脱赤贫之仗”。

服务于松川公司期间，巧遇刚刚组建中的广东水井坊团队，与姜杰、周鹏等领导人一见如故，“高价营销”理念互相启发，于是成就了我们在白酒行业长达8年的合作，经历了水井坊（比当时最贵的酒五粮液几乎贵1倍）、沙河王（把几十元1件变成80元1瓶）、五粮液红太阳（高出五粮液几乎1倍）、品之味（中档酒最贵）等一些列品牌。

十多年的“只做贵的、不做对的”，我们不断深化着对“高价营销”的认识。

厚利多销才是正道

1、常规价格，活到老、累到老，迎合市场，以销定产，随波逐流，投机倒把，擦边球，假冒伪劣，表面上赚钱容易，实际上江湖险恶。

（1）消费者永不忠诚

常规价、低价，消费者是比照行业标杆产品来购买跟进产品，跟进产品只有参照价值，不是生活元素，留不下特别的印象。永远没有品牌认知、品牌忠诚。

（2）竞争者不断加码

强势品牌具有明显的成本优势，如规模大、降低了生产成本运输成本；知名度高、降低了渠道成本。为了防止跟进者，领导品牌不断降低价格、提高分量，不断刷新行业的“盈亏平衡点”。如果采用“更低价格”或常规价格，利润率总是低于行业领导者，每年赚的一点薄利还必须用于追加生产投入、扩大规模，因为行业的盈亏平衡点前移了。

几年、几十年下来，利润都用在了机器、厂房的增加，甚至还可能新增了银行贷款；继续前进——意味着永远没有现金收入；急流勇退——则工厂低价处理给行业领导者、或设备当作废铁卖，刚好偿还贷款。无数跟进者，如果不仿冒、不弄虚作假，大概就只能被“调戏”一辈子。

（3）改进运营策略的不可能性

在低价、低利润的条件下，企业能选择的运营策略非常有限。通常就是模仿行业领袖而强化暴力营销战术，如终端覆盖、终端拦截、终端促销或加大经销商利润的贿赂营销。自身经营技术始终停留在较低水平。

2、高价竞争，居高临下、高屋建瓴，庖丁解牛、轻松地肢解强势品牌

相对无数生命不息奋斗不止、精神可嘉智慧可叹的企业，另一些企业却轻松地厚利多销。他们总是以高价、高端，切下行业领袖品牌的最重要市场，行业领袖被迫委曲求全。穿越短短的“山穷水尽疑无路”之后，立即就是“羽扇纶巾，谈笑间取得成功”。

3、厚利多销，是企业家的责任

企业家是驱动市场的，是整合资源的。这是企业家的责任。

（1）渠道责任：什么是“客户利益最大化”

“让利”给经销商、零售商或终端营业员之类人员，贿赂渠道，刺激渠道，企图调动渠道的积极性、推卸品牌责任，渠道伙伴一定有人运用厂家的让利来打价格战，高价很快演变成混乱价、溃败价。渠道商表面得到的“让利”，不过是虚拟利润、短暂利润。

品牌运营商以高价获得更大资源空间后，创新资源配置，传递出品牌特殊价值，使品牌成为消费者认可高价的名牌，渠道伙伴才有合理回报。凡是给渠道伙伴长远、丰厚利益的品牌，都是价格高于同类产品、给经销商的价差小于同类产品的。

（2）消费者责任：“让利”是喜新害旧，厚利是保护既有消费者

中途降价使已经购买的消费者产生“受骗上当”的感觉，使没买的观望（买涨不买落）。

（3）员工责任

员工工作辛苦，企业应拒绝让利。欧美坚决禁止“血汗工厂”，反对牺牲员工利益的“廉价劳动力优势、低成本竞争”。

4、一失足成千古恨、回首已是百年身

有人说，可以先低价、赚容易赚的薄利，以后再高价、做品牌。我认为低价是不归路。一旦让利给经销商（最终一定传导到消费者），就等于堵死了品牌成功的通途。

高价战略——消费者价值

常规的价格，消费者满意；低价，消费者惊喜；高价呢，不是欺骗消费者。没有人愿意做冤大头，富人也不例外。穷人消费者已经不好骗，何况富人。高价，是让消费者“喜出望外”，“没想到、真没想到、居然如此”的惊喜。

1、价廉物美

从消费者满意到消费者喜出望外，基础当然是“价廉物美”。

无数企业陷入价格战、促销战、消耗战，就是因为没有悟透“价廉物美”这四个字中的两个字：

价：是消费者的总体支付（cost），不是价格（price）；

物：浅层次理解是提供物（offering）；深入理解，则是提供物能够给出的利益，也就是购买者能获得的总价值（value）；不是物品（goods）。

看看科特勒的原文，就知道“价廉物美”的准确含义了：

高价营销的成功，是“价廉物美”的最高境界：

大幅度降低消费者总支出（cost）、增加消费者总价值（value），或是把消费者带到一个新世界、让消费者看到一个新境界。

2、降低消费者总支出不一定是降价；降价的方法太简单、太没创意；降价还使买过的后悔，使没买的观望。完全可以涨价，只要涨幅小于消费者总支出的下降幅度，消费者的总体支出仍然的下降的。

（1）改进产品，降低消费者总成本

价格高出单品的价格之和，但节省劳动力成本。这样产品价格提高、收入增加，直接货币支出增加、但劳动力支出减少。总体成本下降。

（2）增加技术服务，解除顾客后顾之忧，降低消费者总成本

膨化食品生产出来后，必须立即包装，否则，有可能受潮，增加企业生产成本。任何包装机械都有可能出现故障，包装机出现故障，维修时间长短对于膨化食品企业，意义的重要性可能超过机械的价值本身。

3、创新价值，提高消费者总利益

（1）输出“人员形象”利益，创造“情感”价值

上海、广州等地的一些高端消费人群，已经接受了进口葡萄酒的“侍酒”服务：高价的优质葡萄酒，专业的侍酒师。消费者宴请客人时，侍酒师的出现，增加了请客者的个人品牌价值；侍酒师对葡萄酒的专业化操作，提升了产品的价值、饮酒者的价值。消费者愿意为此买单。

（2）把“用具”变为“工具”，改换价格更高的价值尺度

产品本身的用途值多少钱，人人心中有杆秤。产品用途改变，消费者就会有新的评价标准，心中的价格衡量器，也就升华了。

（3）把“用具”变为“道具”，再次抬高价格妥协度

宴请上级领导，不清楚领导对酒的偏好；但如果你拿出五粮液，领导即使不喝白酒，也不可能怪罪你。800元买个“个人品牌形象的安全”，是不是很划算？

同样的酒水，宴会上喝5000元的拉菲，客户感到了压力，这100万的单就非签不可了；如果只喝300元的“本地土特产名酒”，虽然也不丢份，但客户觉得不过是普通的接待，礼尚往来而已。这单，就可签可不签了。

（4）把“用具”变为“玩具”——没用的才可以是最贵的

没用的东西，可以一文不值，也可以是“无价之宝”。最贵的葡萄酒，不是最好喝的葡萄酒，而是一些错过了最佳饮用期限、储藏时间达到30年甚至50年以上的、已经不能喝的酒。

高价策略—整合市场资源

1、“整合市场资源”的策略是企业最重要的策略

生产技术不是第一生产力；因为生产技术的价值在“高价产品”中所占的比例，占10%以下，通常只有1%。整合市场资源的“经营技术”是第一生产力。只有科学技术（主要指整合市场资源的技术）才站得住脚。

德国人虽然掌握了啤酒的核心技术，但美国一家AB公司业绩就远远超过德国全国啤酒的总和；四川许多中小型白酒厂有质量的优势、成本的优势，这不能阻止洋河蓝色经典购买四川酒，再远远超越四川酒厂。

2、高价，为整合资源提供经济基础

整合资源除了理念、目标、技术、策略、方法，还需要一定的价格空间来支撑。高价企业的成功，基于对高价的价值的正确理解：高价不一定马上表现为更高的“直接利润”；高价即使暂时减少了销售额、减少了总利润，也可能非常值得，因为，高价放大了整合资源“运作空间”。这个空间运用得当，就能支撑更多的资源整合技巧，取得最多的竞争优势。

3、重新评估外部市场资源的价值

高定价，就意味着现有渠道成员的重新评估。水井坊横空出世，首战广州。业务员拿着产品拜访酒楼，得到最多的回答是：“神经病！五粮液才200多，你一个小厂，怎么卖400多？”

当品牌特有的利益开始被消费者接受时，经销商、酒楼还是兴奋于价格，业务员返回的“客户意见”，经常能够看到这条：“某经销商老板说，如果降价到五粮液、茅台的价格，愿意打款100万”。背后偶尔还能看到愚蠢的业务员的建议：“我们的成本不会高过五粮液、茅台吧？按照五粮液、茅台的价格销售，不会吃亏吧？”

总之，当你订出高价格，你就得准备自己做品牌推广，自己培养消费者的“价值感觉”，让消费者心甘情愿为高价买单。

4、优化外部市场资源的结构，压缩“销售伙伴”的利润，扩大“营销伙伴”的空间

销售伙伴（经销商、零售商）的利益，与品牌的竞争力成反比。营销伙伴（承担消费者教育的广告公司、公关公司、品牌传播公司等）的支出， 才是品牌成功的关键。

水井坊在广东的成功，就有赖于压缩“销售环节”开支（拒绝随波逐流的“进场费”），增加营销环节投入（给终端一系列差异化的利益，如智能化公关，培训营销、酒道演示等）。

最近一系列进口葡萄酒的成功，我认为，也与“专卖店+团购”的新模式有关。新模式增加了营销，削减了销售。

5、调整内部市场资源（人力资源）的权重

这个问题值得专文展开，这里只能简单地说一个案例。华东有个政府支持的白酒厂，资金雄厚，市场庞大，一直做低端酒。整个企业的文化是看不惯“喝喝酒、吹吹牛、数数钱”的公关先生、社交靓女。迫于政府的要求、市场的诱惑，几次冲击高端，都失败了。高端产品的人才价值观与低端产品的企业文化相差悬殊。不能改变文化，什么人才进去都是送死！

等死，死国可乎？

不起事是死路，起事有可能干出一番惊天动地的事业。

目前的市场竞争状况：低价、平庸、迎合市场，从此就踏上客户同质化、产品同质化、渠道同质化、运作模式化、团队模式化的消耗战歧途，已没多大意义。

高价不能保证成功，因为前面还有很多细节要做；但只须穿过一条黑漆漆的隧道，就能进入“柳暗花明”。

这条隧道有多长？大约相当于“从水井坊到五粮液”。

那年，深圳桂兴酒业公司接管水井坊华南6省市场（广东、广西、海南、福建、湖南、江西），我和广东省广告公司创意总监丁邦清同台表演节目。丁同学唱的是进行曲，他介绍了他的“高尚生活元素”定位的含义，介绍他为什么能让台湾作家林清玄把他的诗句“温一壶月光下酒”免费送给水井坊使用。他认为水井坊是中国的奢侈品牌，“五粮液可以穿着拖鞋在路边摊子喝，水井坊则必须在奢华的气氛中享用”。

我们可以指责五粮液的品牌技术粗糙、没有促销品、假货控制能力不强等，但消费者的忠诚度难以动摇。水井坊呢，我们刻意建立高尚生活、奢华的元素的联想。为什么我们这么小心谨慎、孜孜不倦，而五粮液可以率性而为？它怎么敢，为什么敢？这是因为五粮液已经穿过了隧道，水井坊还没有！

但是水井坊的高价路已经选对了，而且已经穿过了那条隧道；刚开始的两年，我们不顾同行幸灾乐祸的期盼和经销商的冷漠，没有掌声、没有鲜花、没有镁光灯，穿过隧道之后，虽然离五粮液“自转轨道”还有一段距离，但已经是柳暗花明！

这种付出不过是阵痛、短痛，再就是一路高歌；总比低价企业一辈子的江湖生涯强！

高价——是企业踏上高端的成长捷径，是企业成功的选择。

作者简介：曾祥文，科特勒咨询集团高级顾问，“渠道与价值网络”专家。