当我们在回顾各种各样成长壮大起来的企业时，无一不是发现：这些企业都是从小、从弱做大、做强起来的。我们疯狂的吸收他们的成功经验，研究他们成功的逻辑，却是用难以复制，然后总结为没有了当年的创业环境，竞争变的激烈了，各种成本都在上升，成功需要的运气不在了。值此，我们就开始一直在从客观中找原因为自己的不顺利打掩护来了。

      我这里将深圳中小企业的3亿门槛，指的是企业壮大的一道瓶颈，就跟人生的飞跃需要经过初中、高中、大学一样，中小企业想要壮大起来也必须经过一个个的“坎儿”，一旦迈过去，企业将进入一个新的高速增长期；迈不过去，就停留在原地打转，被对手超越，走下坡路。

      这里指的3亿门槛不是一个确值，有的企业是1个亿，有的是2个亿，有的是5个亿，10个亿销售额的也常见。行业不同规模不一样。下面我们就着重说明一下，遇到这个瓶颈的一些特征。

      第一，销售额止步不前。这是最明显的特征。如果在年终盘点时突然发现今年跟去年相比没有增长，这时候企业的老板就得警觉了，很有可能下一年也是如此。这个是企业发展遇到瓶颈的典型表现。

      第二，供应链问题层出不穷。比如产品质量、交付、生产成本升高等。这是企业发展过程中正常出现的，也是属于不正常的。说明你的供应链管理已经滞后于企业的发展了，再直接点，后端在拖前端的后腿了。

      第三，财务状况恶化。这牵涉到回款、固定成本、各项费用支出、人力成本等。长期的发展让老板以为自己一直是赚钱的，各项支出却难以控制，导致重要支出捉襟见肘。举个简单的例子，行政人事部成为销售部之外的第一大部门，有些公司老板却始终未认识到。

      第四，内部人员相互倾轧。企业里有小帮派正常，尤其公司是几个人合伙创办的更是如此。凡事都有个度，相互之间内耗太重，大家相互挑毛病，相互排挤，以把人赶走为主要目的就相当严重。

       第五，有活动无文化。前些年企业一直忙着赚钱，赚了钱也知道多搞些活动，把员工之间的情感调动起来，却缺少总结、提炼和贯彻。有些公司的企业文化是墙上文化，挂在墙上看的，没有体现在员工的实际行动中，文化的宣贯是自上而下的，企业没做好，老板有非常重要的责任。

       第六，官僚习气。总监级以上都喊“*总”，本属正常，但如果老板有官僚习气，下面的人就对齐阿谀奉迎，时间久了，老板会忘记倾听，独断专行。典型的例子，老板直接插手到一线一个比较简单单的工作。这样就导致，所有的管理层都会形成官僚作风，高高在上，缺少俯身追踪市场的精神。

       企业发展遇到了这些瓶颈的原因多种多样，因为每个企业都不一样，并且不是一个原因或者一类原因导致了企业目前的状况，接下来我们要探讨的是遇到这些问题的企业应该如何来做。

       优秀的老板在这个时候首先想到的是反思。如果老板开始对企业的各个环节、各个流程进行反思，这个情况就有点严重了。如果老板总喜欢以小见大，就很有可能是小题大做，让下面的人更加难以适从。在一个企业里，老板应该有老板的位置，有他的视角，有他的判断。

       柳传志有个著名的“管理三要素”论，即“建班子、定战略、带队伍”。企业在遇到瓶颈时的解决之道也蕴含在这里面。

       首先，老板应该思考的是整个公司的高层管理人员是否能够适应目前的市场和公司发展状况。以往的成功不能代表今天和明天的成功。从老板谈起，一家公司的成长是在老板带领下的，老板带的都是哪些人呢？通常是亲属居多。他们很容易就能迎合老板的工作方式和工作思维，只要老板高兴了，他们的位置就一定还在。这个问题是很严重的，公司里没有跟老板拍桌子的人，没有跟老板叫板的人，从根本上决定了管理层的僵化和不自觉。创新意味着风险，意味着对传统的挑战和冲突。

       在公司业绩出现下滑的时候，首先需要站出来的是老板。老板应该反思目前的领导班子是否是以市场为导向的，是否能够对每一个顾客保持着敬畏心理，是否鼓励创新，这里的创新包括组织结构的创新、人才选用机制的创新、决策机制的创新，其次才是产品和技术的创新。很多公司一谈创新就是产品和技术，这是思维的固化。

       有些情况下，老板会从同行或者近似行业挖一个职业经理人过来，来利用外部的力量主导创新和改造现有的组织，这种观念本身没问题，思维的出发点其实很简单，现在我手头这帮人解决不了问题，找个更厉害的人过来就行了。实际上来了之后，老板又没有给予必要的支持，新人很容易受到老人的不认同、否定甚至是排挤。最后老板不了了之。这种情况在深圳是很常见的。所以，关键的改造是在老板的身上。老板没有革自己命的决心，就没有改善的动力。

       其次，公司战略。很多公司把年终的目标和任务等同于战略，这也是公司停滞不前的一个重要因素。比如音箱行业的发展，早期是对箱，后来的2.1,5.1，然后一直是在围绕着电脑周边和家庭影院在变化，接下来突然小音箱火起来了。小音箱方便携带，续航久，音量大，价格低很受欢迎，以至于很多创业者看到了商机，于是深圳彷佛一夜之间诞生了2000多家小音箱公司。一些2.1音箱做的很好的厂家反而跟不上了市场的步伐。接下来，苹果等智能手机的发展，又带动了蓝牙音箱、wifi音箱的发展，一些有远见的公司甚至提前2-3年就开始广罗人才，提前布局。举这个例子是讲，战略是一家公司对市场机会的把握，对消费趋势的预测，对内部结构的改造，对人才储备的构造，是公司所有人、财、物的集中投放，是一系列公司动作的行为集。

       再者，要考虑的是公司是否具有足够的凝聚力、吸引力来吸引员工留下来长期的做出贡献。深圳公司都有一个特点：人情淡薄，人员流动率高。甚至很多员工离职的时候都是咬牙切齿的。这也反映出一个公司管理的风格。第一，公司是否能够测试出员工的贡献，并提供对等的薪酬；第二，公司有没有积极的氛围，加强员工之间的沟通和认识；第三，公司有没有丰富的培训机会，让员工在这里上班，而不像是在生产线上作业？第四，公司有没有成型的文化，增加员工对企业价值观的认知；第五，公司能否有效的激励员工，开发出员工的潜能？事实上，深圳很多公司/工厂，是在考虑如何控制用工成本的，是在考虑员工做了多少事，而不是员工为公司创造了多少价值。老板看着员工天天加班就很开心，却看不到员工给公司创造的价值。

       事实上，深圳的公司是老板的公司，公司发展的真正瓶颈是老板个人能力提升的瓶颈，老板的天花板就是企业自身的天花板。君子性非异也，善假于物也。到一定的阶段，要么老板需要提升自己，要么就任用比自己领先一步的人。否则，到了瓶颈，慢慢下去离解散就不远了。