“做企业又苦又累，又没有利润。”很多企业在做大后发出感叹。它们在做大后面临着如何做强、做久的困惑。这种困惑根源于企业在产能急剧膨胀的同时利润却以惊人的速度锐减。由此我们可以看出，企业一味追求市场份额是不行的，要注意对各盈利领域的精耕。而进行区域市场的创新，走战略性区域市场的路子，不失为一种战略性的有效办法。因为战略性区域市场的建立可以同时对影响企业利润的客户饱和度、经营模式和企业业务价值链三大战略性要素施加影响，使企业通过重拾利润，重新回归到企业经营的本质上来。

战略性区域市场的选择

有两种情况会妨碍企业的这种战略性选择。一是中国市场太广阔了，诱惑太多，使得很多企业不需要付出太多就可以得到很好的发展，导致中国很多企业普遍变得急功近利，不愿意对市场进行深耕，更谈不上建立战略性的区域市场。在企业里我们经常可以看到这样的现象，一个市场刚刚开发起来就又忙于抽调企业宝贵的资源去开发另一个区域市场，使企业的每一个区域市场在资源的配置上都处于一种严重的饥饿状态。如笔者接触的一家涂料企业，全国各地到处开发经销商，宝贵的营销资源这里撒一点，那里撒一点。在一些战略性的市场上，虽然设立了办事处，但作为企业产品与顾客之间最直观的沟通平台，连最基本的专卖店都没有，更谈不上进行系统的终端专业配套了。其结果呢，市场始终处于一种开发状态，就像熊瞎子掰玉米棒，市场是做一个丢一个。二是只看到了中国市场广阔的一面，忽视市场是可以细分的，没有看到不同区域市场之间的差异性。虽然市场细分与区域市场的差异化有所区别，但不能否认，市场细分正是企业结合自身资源优势建立战略性区域市场的前提和基础，也是企业建立品牌核心价值、重拾利润的必要条件。没有细分，大家都服务同样的顾客，满足同样的需求，要建立品牌差异化的核心价值就无从谈起。而没有差异化的核心价值，最终结果是企业在做大的同时远离利润。
考虑到区域市场之间的个性化、差异化，选择战略性区域市场时必须注意把握这样几个关键要素：
一、市场容量必须足够大，具备可持续增长的基础
中国企业的产能越来越膨胀，只有战略性区域市场在容量上达到一定的要求，才能保证企业在相当长的时间内保持可持续的增长。
二、战略性区域市场内部的市场特性应基本相似，它应该是一个相对独立、完整的细分市场
否则，由于市场特性不相似，企业实际上服务的是两个或多个不同类别的细分市场，整合起来会比较困难，容易造成资源的分散，难以产生整体市场的聚合效应。一些跨国公司将大陆和港澳台作为一个战略性的区域市场来运营，纷纷设立大中华区，除了其市场容量足够大，具备可持续成长的基础之外，还有一个关键的原因就是市场特性相似，有助于跨国公司整合区域内的销售力量，有助于对市场进行统一的管理和推广。
三、要考虑到战略性区域市场的辐射能力
从物流的角度来看，战略性区域市场内部最好能做到物流一日内可达，这样可以快速满足客户的需求，提高企业服务客户的能力。如像浙江、福建和江西这样的市场就可以作为一个整体的战略性市场来运作，一方面，三省交界，在交通上便利，物流基本上一日内可达；另一方面，三省在文化特性、地理环境等方面有相似的地方，这样的整合可以促成区域内各个市场之间良好的互动，便于区域内经销商之间的学习和交流，更便于区域市场的管理和服务。
四、战略性区域市场应与企业现有的资源条件相匹配
由于战略性区域市场往往是企业资源投入的重点，如果在战略性区域市场上选择不当，反而容易形成资源消耗的“黑洞”，造成企业的结构性亏损。反之，则不同，由于与企业的资源条件相匹配，企业服务客户的能力与竞争对手相比，无形中得到很大的提高，客户的需求可以得到更好的满足，从而建立和巩固企业在该市场上的战略性地位和影响力。

建设战略性区域市场的要点

上面我们谈到了选择战略性区域市场时必须注意把握的几个关键要素。同样，在战略性区域市场的建设上也是有规律可循的，企业只有把握内在规律，才能最大限度地保证战略性区域市场的建设取得成功。
一、战略性区域市场必须为企业创造结构性的竞争优势
在市场经济的条件下，所有的竞争优势都会被模仿和超越，只有结构性的竞争优势例外。笔者以为，企业建立战略性区域市场的最终目的，就是要为企业创造和建立结构性的竞争优势，实现企业可持续增长。企业之间的竞争其实是价值链之间的竞争。受这样的观点和思路的启发，我们在战略性区域市场的建设上，通过利用资本、自建生产基地或利用IT技术等手段把企业价值链中的一些关键环节如研发、生产、供应、服务、营销、物流等整合到区域市场内，实现新的流程再造。
这种结构性的竞争优势最终会体现在企业对外部资源的获取上、行业竞争的结构上，还体现在市场、政府和人才对企业的认同上，更体现在企业内在技能如优秀的产品设计能力、跨职能部门的合作能力以及企业的创新能力等的跃升上。
二、必须以竞争性的眼光来看待战略性区域市场
市场充满着竞争，竞争无处不在，在市场经济的条件下，竞争是一种常态，是一种普适性的生存方式。因此，我们必须以竞争的眼光来选择和建立战略性区域市场，通过创造新的优势改变竞争规则，从而启动新的竞争循环。当竞争者在战略性区域市场上采取不利于己方的行动时，企业具有足够的反制能力。
企业发展到一定阶段后，势均力敌的竞争者之间往往通过对战略性区域市场的争夺来获取有限生存空间的。以福建啤酒市场为例，福建一直是中国啤酒消费的重镇，巨大的啤酒消费量滋养着雪津和惠泉两大啤酒巨头。毫无疑问，福建市场正是这两大啤酒企业安身立命的战略性市场。两家企业的营销资源几乎都集中在福建市场，两家企业相互通过跟进与反跟进、终端的抢抱与反抢抱的竞争策略，以及通过引进外部的智力资源（广告公司、咨询公司）来强化自身的业务价值链，提升企业服务消费者的能力。
三、建立战略性区域市场关键是要创建一种新的经营模式
企业远离利润的原因之一就是经营模式的老化，因此，企业必须以建立战略性的区域市场为契机，革新企业原有的正在老化的经营模式。可以这样说，经营模式的创新性如何，是一个战略性区域市场能否可持续的关键。新的经营模式可以通过重新定义客户、设计新的产品和服务方式、组织结构的整合、渠道的扁平化等方式将价值链上其他环节的剩余价值集中到客户环节上。
与生产基地移动这种方式不同，总部的搬迁是另一种确立战略性区域市场的方式，而且是一种非常有效，当然代价也是非常大的方式，这意味着企业要彻底打破原有的发展逻辑依赖，意味着一种新的经营模式的确立，或者至少可以证明企业正试图走出原有的思维模式，谋求掌握新的服务客户的能力和知识。如杉杉服饰总部由宁波搬到上海，把分布全国各地的分公司撤消，把工厂卖给外国人，同时还把相应的这部分销售市场卖给代理商，代理商出资共同参与到销售中来，由此，杉杉确立了一种新的经营模式，由原来的注重生产、工艺、销售转为更注重经营品牌以及品牌背后优秀的产品设计能力。
新的经营模式的确立一旦成功，将带动企业突破原有的成长极限，实现新一轮的增长。