终端变了，渠道怎能不变？

涂料行业是一个金子般的产业，充满着无穷的诱惑和想像空间。它兼具工业品和消费品营销特点。特别是在渠道的结构上，有其复杂性和独特性。很多涂料企业在渠道的建设上走了很多弯路，付出了很大的代价。
本文结合涂料市场终端演变的特点，破解涂料企业的渠道迷津，希望能给成长中的涂料企业有所启发与帮助。

涂料企业的渠道建设误区

我们都知道，渠道是一个企业的生命线，渠道结构的合理与否，对一个企业的营销工作会产生根本性的影响。通过对渠道的建设与维护，不仅可以使企业的产品以最经济、最有效的方式送达目标消费者的手中，而且可以提高一个企业对市场的掌控力度。但很多涂料企业在渠道的建设与维护方面存在着误区。

误区一：“多子多福”
涂料企业在渠道运作方面有一个鲜明的特点，那就是采取多品牌或主副品牌的运作方式。最极端的例子是，一个规模一般的企业却在市场上同时拥有八个甚至十几个牌号的产品。应该说，这种模式是涂料企业结合中国市场以及自身的特点的一大创造，在早期较好地推动了中国涂料市场和涂料企业的发展，如多品牌运作的华润，和采用主副品牌方式运作的立邦等都很成功。但是，随着中国涂料市场的逐步成熟以及中国消费者品牌意识的觉醒，对现有的渠道模式提出了挑战。这种模式除了会带来经销商之间的利益冲突之外，其中一个最大的挑战就是，当企业实力不足时，容易导致营销资源的分散，企业难以对市场进行有效深耕，使市场做得不温不火。因此，对于那些实力不足的涂料企业来讲，这种模式并不可取，最好采取单品牌的策略，通过营销资源的相对集中，在区域市场上形成局部的竞争优势才是上策。

误区二：把专卖店作为竞争主战场
很多企业在它的战略营销计划中制订出了在多少年内在中国发展多少家专卖店的宏伟计划，而没有看到由于涂料市场上一些新兴终端如家装公司、小区、建材超市等的崛起，专卖店作为涂料市场竞争的主战场的作用已经弱化。企业如果忽视这种变化，就必然要在激烈的涂料市场的竞争中被边缘化。企业的营销部门应该将营销工作的中心逐渐转移到家装公司、小区、建材超市等新兴终端上来。

误区三：企业自主运作市场，将市场营销工作做得很琐碎
这是企业在渠道建设方面的另一个极端。一些新兴的涂料企业因市场情势所迫走上了自主运作市场的道路，操作从终端建设、物流、服务和市场开发等涂料营销的每一个环节，抛开分销商的力量来单独运作市场。这样做的结果是企业承担了大量本不属于自己的工作，将市场工作做得很繁琐，成本太高，对企业管理水平的要求高，管控难度大，市场风险高。
这种运作方式对一个新上市的企业在产品知名度不够高时是可以选择的，将一个战略性的市场作为新产品上市的策略性试验基地，并作为样板市场加以建设、适当推广。
当然，除了上述几种误区外，还有渠道的层次过多，使利润摊薄，导致经销商的积极性降低，渠道的结构单一，使得渠道的弹性不足，导致企业的市场发展“命悬一线”，代理的区域市场过宽而经销商自身的能力有限，导致在市场运作上心有余而力不足等。

涂料市场的终端演变

要避免涂料企业在渠道建设方面的误区，就必须正视涂料市场上新兴终端的崛起和涂料企业渠道模式的演变规律，找出最适合企业特点和最能发挥企业核心竞争优势的渠道模式。
按照产品跟消费者的接触方式，涂料终端划分为以下几种：
1.涂料市场的传统终端。包括涂料一条街、建材市场和油漆工等。大量的专卖店、店中店和多品牌专卖店都集中在涂料一条街和建材市场。
2.涂料市场的新兴终端。近几年，随着中国房地产业的飞速发展，出现了一些新兴的终端，如家装公司、旗舰店、大型建材超市、小区等，涂料企业只有顺应这种新兴终端的崛起，并将其纳入渠道建设的范畴，才能在激烈的市场竞争中求得发展。
3.顺应业主需求的专业细分终端。如近期在家装市场上出现的以联合采购为核心业务，通过联合采购降低业主装修成本的装修顾问公司，还有一些油漆工头通过整合油漆工渠道组建有专门负责涂装业务的涂装公司等。
4.展会终端。近年来在一些城市出现的各类房产及专业展会也是一种重要的终端形式，如房展会住交会、家装文化节以及涂料展等。在这种类型的展会上，一些家装公司大都推出了一系列的优惠措施来吸引业主，效果非常好。以最近在福州举办的家装文化大展为例，家装公司就签单达500户，成交金额超过一个亿。
5.网络终端。包括企业网站、专业家装网站以及一些门户网站开设的 “家装频道”和“装潢天地”等。网络终端具有互动性和反应快的特点，企业应予以充分重视。

涂料企业的渠道模型

笔者根据市场的发育程度分别设计出了不同的渠道模式及其相应的策略（见图1），并针对紧密型市场和半紧密型市场的渠道模式进行了分解。这种渠道模型适应了企业在不同市场的发展特点，有利于企业市场资源的相对集中利用。

1.厂家直控终端的渠道扁平化模式。
这种模式对企业的管理水平要求较高，由于分公司仅仅是执行机构，很多权限在总部，管理链条加长，不利于调动基层业务员的积极性。同时，如何加强对分公司的监控也是一个大问题。除此之外，投入大，以及在具体的市场操作中容易将市场工作做得很繁琐。它的优点是可以减少对经销商的依赖，企业对市场的反应迅速，由于有资源上的保障，能将市场在一个较短的时间内启动，市场运作的效果好（见图2）。

2.小区域代理模式。
这是一种普遍适用的模式，渠道的弹性大，通过企业与代理商之间的专业化分工，有助于市场的精细化运作，并降低企业的市场运作成本，可以使企业的产品迅速铺向全国市场，市场运作的效率高（见图3）。

渠道整合中的一些基本策略

在产品日益同质化的今天，渠道建设已经成为涂料企业的重中之重，也是最能形成企业的竞争力和创造价值的重要因素，涂料企业在进行渠道建设时应注意建立以客户为主体的现代渠道模式，以多赢的理念来构筑各种利益共同体，笔者以为，在具体的策略上，应注意把握以下几点：
1.在营销资源的配置上应逐渐从传统渠道中退出，结合企业的产品特点和资源优势进入新的渠道，实现渠道模式的转型和升级。特别明显的例子是，近年由于媒体炒作油漆工收受回扣的现象，使这一渠道受到重挫，一些涂料企业为了取信业主，打出了拒绝给油漆工回扣的口号。而一有名的涂料品牌由于长期将油漆工作为其主要的销售渠道，在“油漆工回扣”事件的冲击下，企业出现销售滑坡就是意料中的事了。
2.由于涂料行业渠道多元化的特点，涂料企业应尽量避免营销资源的分散和均衡用力，结合自身产品特点及营销力量构建符合自身特点的销售渠道。如笔者就接触过一家涂料企业，其产品仅适合做家装市场，却把工程市场作为其业务的重点，其结果就可想而知了。
3.由于涂料市场不同的渠道差异性非常明显，利益诉求也是各有不同，各渠道成员面对的是一个个专业细分的目标消费群，因此，结合渠道成员的特点，推出适应不同渠道的适应性产品，以满足渠道成员的利益诉求，实现企业、渠道商和消费者的多赢，不失为一种行之有效的好办法。
4.企业应下狠心调整多品牌的策略，主动淘汰那些没有生命力和单纯消耗企业资源的品牌，通过进行合理的品牌规划，使不同品牌之间更有层次感，实现企业资源效用的最大化，为企业的可持续发展奠定基础。
5.建立一个合理的市场行销组织体系，为渠道成员提供必要的市场支持和指导，如培训、市场推广、协助进行分销商开发、管理等。由于历史原因，目前涂料经销商有相当一部分是由于受涂料未来的发展前景所吸引而从一些关联行业如板材、五金等行业转行的，此类经销商普遍对涂料的营销规律，特别是涂料的市场特性和消费特性认识不足，自身自主运作市场的经验与能力相对缺乏，容易走弯路和“交学费”，如果得不到企业的有效支持，市场必然是做一个丢一个。
6.利用各种金融工具或资本手段，将那些理念相同、管理水平高、发展潜力好的分销商变身为企业的战略合作伙伴，提高企业对市场的把控能力，实现市场业绩的倍速增长。如立邦公司在推出“CCM个性配色中心”后，为了使更多的经销商进入这一领域，又与中国银行联合签署了《银企合作协议》，量身定做了“经销网络一路通”这一金融创新产品，以加快CCM系统的市场引入速度。
总之，渠道转型是一个痛苦的过程，它涉及到渠道成员各方利益的调整，在调整的过程中必然会形成利益的冲突，并遭遇各种阻力，企业必须在渠道转型的过程中妥善考虑不同渠道成员的利益诉求，确保渠道结构的顺利升级，最终实现市场持续、健康的发展。(作者系福州华洋企业营销管理咨询有限公司总经理)
（编辑：孙曙光ssg@cmmo.com.cn）