中国企业战略转型的7种途径

◎延伸式转型：按照T型发展模式，找准支点，进行延伸

企业发展到一定程度时，必然要在现有业务的基础上进行延伸，以保持业绩的持续成长，满足员工的需要，客户的需要和股东的需要。因为企业的成长速度一旦下降，员工士气首先会受影响，成长的机会受到制约，所以保持适度的成长是一个企业持久不衰的关键。

如果一个企业已经在某个细分市场上站稳了脚跟，甚至成为细分市场的龙头老大，往相关领域进行延伸是自然而然的事情，也是最稳妥的一种扩张途径。那么往哪个方向去延伸最省力？在延伸的过程中如何才能利用好现有的优势？如何让消费者很容易接受？这些都是延伸式转型的关键问题。

在没有回答好这些问题之前就盲目地搞多元化，是很危险的。我坚信没有几个中国企业是饿死的，大多数出问题的企业都是撑死的，是在多元化扩张的路上迷失了方向而陷入困境。

首先我们谈一个概念，那就是业务延伸的“T”型战略。英文字母的“T”这一横是代表市场，这一竖代表技术，企业在延伸的过程中可以沿着市场去延伸，也可以沿着技术去延伸。

首先看看沿着市场延伸的案例。比如“康师傅”，这个品牌是从做方便面起家的，成为细分市场的龙头老大之后，“康师傅”陆续进入了饮用水、饮料、面条、饼干等领域。这就属于沿着市场延伸，当一个消费者消费了方便面之后，对“康师傅”的品牌有了好感，就很容易接受这个品牌的其他产品。因此，这时候企业的市场延伸产品不用大做广告，就能为现有的市场、现有的客户所接受。像当当网、京东商城、苏宁易购也都是沿着市场去延伸，即在不大规模增加（或改变）客户的情况下提供更多的产品供客户选择，提升业务量。

再比如，从事培训业务并已经取得初步成功的企业可以往咨询业务延伸，同样，从事咨询业务已经取得初步成功的企业也可以往培训延伸。因为两者的客户群是一样的，而且对绝大多数客户来说，都是既有培训的需求，也有咨询的需求，这样延伸企业的风险就被降低到了最小水平。

另外一种方式是沿着技术延伸，即在自己熟悉的技术领域和产品领域进行适度延伸，这种延伸方式可以充分发挥现有的技术装备、研发工具和手段、供应链体系、生产设备以及现有技术人才的优势。这种方式也很容易得到客户的认同，因为企业在客户心目中已经是某个领域的专家，有相应的技术储备，不用担心技术不成熟、不稳定等问题的出现。

比如照明领域的欧普照明和雷士照明。欧普是从家居照明起家的，成为细分市场的老大之后，开始往商业照明领域进行延伸；而雷士是从商业照明起家的，成为细分市场的老大之后，开始往家居照明领域延伸。这两个企业借着自己在优势市场上的品牌影响力，在不增加太多技术难度的情况下实现了延伸式转型，从单一品类扩展到全品类。  

还有两个例子，一个是生产低压电器的客户，过去一直做OEM（即贴牌生产）的出口生意，现在开始转向国内市场，因为技术、工艺、设备都是现成的，只要补上市场开发和产品创新这两个职能就能回归国内市场。另外一个是生产服装的品牌出口企业，过去一直在东欧推广自有品牌，成为当地的知名品牌，现在开始转向国内市场，毕竟中国市场的潜力比东欧市场要大得多。这两家企业都是我的长期顾问咨询客户，这种延伸式转型因为有技术做支撑，80%的条件都是成熟的，所以风险会比进入一个全新的行业、全新的领域要小很多。

可以说，不管是沿着市场去延伸，还是沿着技术去延伸，企业都需要找到一个“支点”，因为找到了“支点”就可以省力，毕竟企业已经在某一个市场上有了根据地，有了客户基础，或者在某个专业领域有了技术储备，有了产品基础，所以延伸时可以借力前行。我们说，有了“支点”就可以撬动地球，有了“支点”就可以事半功倍，就可以降低成本，减少客户接受的阻力，这样才能体现竞争优势。当然，如果企业实力足够大的话，可以在两个维度上进行延伸，既可以同时进行，也可以先后进行。

◎ 多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域

在中国，多元化经营是很多企业追求的目标，因为很多人都认为要想做大，就一定要搞多元化经营，就一定要搞“集团公司”，似乎不搞集团就是小公司，搞了集团才是大公司。

其实，只要看看当今世界最有实力的跨国公司就会发现，欧美企业绝大多数都是专业化经营，只有通用电气是个例外。绝大多数企业的架构都是公司下面有集团，每一个集团侧重于某一个细分市场，所以集团是一个公司的下属单位。在中国，这个概念正好反过来了，都是集团下面有公司。

记得很多年前，看到我过去的同学（美籍华人）拿着某某集团公司总裁的名片非常羡慕，一问才知道，在美国注册一个集团公司非常简单，凡是叫某某国际公司、某某集团的，往往是两三个人的小公司，是专门做中国业务的，因为中国人喜欢集团公司，喜欢跟大人物打交道，他们才那么叫的。所以说，我们不能简单地拿中国的逻辑去套美国，比如在美国，县长比市长大，一个县往往管着几十个市，绝大多数市都非常小，有些小市还不如中国的一个居民小区人口多。在中国人看来市长很大，很有权，但是在美国就不是那么回事了，说句玩笑话，有些市长跟我们的居委会主任差不多，所以千万不要想当然。

在中国，选择搞多元化经营的企业往往会陷入两个误区，一个是机会导向型，一个是避重就轻型。这两种都不是理性决策，都不可取。为什么这么说呢？首先看看机会导向型。很多人往往是看到哪个行业机会大，前景看好，利润高，就往哪个行业走，也不考虑该行业与自己现有的业务有无关联或者自己是否熟悉那个行业，就只管跟风。比如有一段时间，很多不相关的企业纷纷进入房地产行业、新兴能源行业，等到政策转向，市场竞争激烈，大家又纷纷转向其他行业。其实，不管做什么行业都有机会成功，都有机会做大，关键是能咬住牙坚持下去，明确品牌在行业里的定位，找准立足点。万科当年就是通过“做减法”才成为房地产领域老大的，即专注于某一个领域精耕细作。可以说，中国企业没有多少是饿死的，绝大多数出问题的企业都是撑死的，是死在多元化经营这条路上，似乎大家忘了那句老话：不熟不做。

另外一个误区就是避重就轻型。因为企业在现有的细分市场上无法（或难以）成为老大，甚至无法（或难以）进入前三名，而选择了“逃避”，既没有千方百计想办法成为细分市场老大，也没有决心和勇气退出去，于是只能勉强维持。而在一个竞争十分激烈的市场上，利润率会很低，经营难度很大，企业的日子也不好过。于是很多企业选择了避重就轻，把希望寄托在新行业、新领域上，以为进入一个新领域后情况会彻底改观，利润率会提升。表面上看这种思维似乎符合逻辑，但是当很多企业都有这个想法的时候，结果又会如何呢？这就形成了今天中国市场的特色——一个行业或领域一旦被看好，必然导致重复建设，恶性竞争，因为大家不管自己是否擅长，不管自己是否有资源，也不管自己是否有实力进入这个新行业、新领域，都要一窝蜂地进去搅和，最终结果就是把一个又一个的新兴行业做成微利行业，把一个又一个的新领域做成微利领域。这种恶性循环在很多行业、很多领域已经重复了无数次，利润已经低到难以承受，让所有竞争者无法生存，这种同归于尽的玩法已经害死了很多企业，并且开始传染世界经济。当中国人把很多产品都做到低于成本价（如果考虑环境成本和合理的人力成本的话）的时候，整个世界经济就会受到影响，到最后一定是既害人又害己。遗憾的是经过了一轮一轮的重复建设，大家依然热衷于微利经营，并没有汲取教训，因为从根源上说，大家还没有小众化的意识，还没有细分市场的概念，所以还在用大众化的意识玩规模经济效益，玩低成本战略。

所以说，思维的误区是最可怕的，也是最顽固的。其实道理是很简单的，稍微想一下都能明白，如果一家企业在某个领域苦心经营了很多年都无法成为细分市场的老大，那么这样的企业有什么理由可以成为另外一个自己完全不熟悉领域的老大？当你看到另外一个新兴的市场机会时，别人是否也看到了？你做这件事比别人做这件事有什么优势？这都是必须回答的基本问题，不能视而不见，避而不答。如果还是抱着抓机会的心态，还是跟在别人后面走，永远都走不出微利经营的误区。这个世界其实很公平，如果你不愿意啃硬骨头，就只能吃软饭，或者委曲求全，凑合着过日子。有人会问：市场上难道就没有捷径吗？当然有捷径，但是寻找捷径首先要改变思维方式，不走寻常路，要走差异化的道路，要有啃硬骨头的决心和毅力，看准细分市场的目标就坚强地走下去，直到有一天成为细分市场的老大，直到拥有话语权和主导权为止。

当然，多元化经营不是不可以搞，但是要满足几个先决条件。

第一，企业必须先成为某一个细分市场的老大，成为消费者心目中的龙头企业，这样才有资格搞多元化。

随着小众化市场逐渐成形，在中国市场上会出现越来越多的细分市场老大，他们专注于某一个细分市场，把产品做到极致，把服务做到极致，成为无可争议的老大。当年百货公司的生意被国美、苏宁切去一大块，而现在的百货店已经基本上退出了家用电器、家居产品以及小商品业务，因为新兴的家用电器大卖场、家居产品大卖场、小商品批发市场等专业领域都有了明显的龙头老大。可以说，成为某个细分市场的老大是中国企业未来十年的重要目标，谁能成为某个细分市场的老大，谁就拥有了未来，十多年前我这样讲，十年之后我还是这样讲。因为只要能成为某一个细分市场的老大，就会在消费者心目中占据重要的位置，就有可能成为客户心目中的首选，才有根基进行多元化扩张和多元化转型。

第二，要根据企业的战略规划与设计去打造生物链（产业链），根据战略目标去配置相关资源，有些自己不具备的资源可以通过整合的方式来获取。

未来的竞争一定是生物链（产业链）的竞争，只是很多人还没有意识到。早在2000年我出版的那本《不战而胜》里就有这样一篇文章谈论“商场上的生物链与生态系统”，今天大张旗鼓地大打“产业链”这张牌的，可能只有中粮一家，我相信会有越来越多的大中型企业明白过来，开始在生物链或产业链上做文章。可以说，苹果的成功其实也是生物链的成功，这也是为什么其他企业学不来苹果的根本原因，因为很多人只看到了苹果的产品，却看不到苹果背后的那个生物链。

第三，各个业务之间必须存在逻辑关系，起到互相支撑、互相帮助的作用，而不是完全独立的、互不相干的多元化。

那么，多元化经营究竟该怎么搞呢？

首先是想明白，想透彻，为什么要搞多元化，图的是什么？能帮助企业建立竞争优势吗？能拉开与竞争对手的距离吗？其次是目标选定之后要把路径想清楚，即通过什么样的方式来搞多元化？最后才是真的动手去搞多元化。这三步有严格的逻辑关系，缺一不可。

在这里我想重点谈论一下路径问题。当企业满足了多元化经营的基本条件之后，可否通过兼并收购进入新领域呢？事实上，跟看中一个新行业就贸然进入的做法相比，兼并收购的方式既加快了速度又减少了风险，既避免了走弯路又可以赢得原有消费者和未来消费者的认同。不过兼并整合不是那么简单的一件事，需要智慧，需要系统性思考，需要专业人士协助。但是不管怎么说，兼并收购确实是一种聪明、省力的方式。企业可以把那些在自己看好的领域已取得初步成功的公司买下来，成为本企业的一部分，不管是作为子公司还是事业部，不管是马上整合还是延后整合，都比自己摸索要好得多。

因此，通过兼并收购进入新领域是大多数跨国公司多元化经营时会选择的方法，也是国内IT和互联网领域普遍采用的方法。但是，中国企业传统思维方式是 “万事不求人”，很多人不喜欢兼并收购，总觉得麻烦，于是就形成了一种“能竞争绝不合作”的局面，只有实在没有办法了才选择合作。这是中国人征服世界最大的挑战，这个方面不实现突破，中国企业就难以征服世界。我们已经习惯了窝里斗，结果是“内战”很内行，“外战”很外行，让全世界占了中国人的便宜。当然，之所以会出现这种局面与中国市场的大环境密切相关，大家为什么喜欢和朋友做生意，为什么喜欢和熟人做生意，而不愿意面对生人，因为契约精神在中国还很弱，法律保障体系尚不健全，所以大家不愿意去冒险，不愿意打官司，不愿意走兼并收购的道路。另外，很多企业觉得被兼并是一种耻辱，是不光彩的事情，所以内部也存在着阻力。