为应对中国市场从大众化转向小众化的趋势，企业的市场营销体系必须相应地作出重大转变。而不同规模的企业应根据自己所处的发展阶段，确定自己的工作重心。
中国市场从大众化转向小众化，是未来十年的大趋势，这是市场经济从“初级阶段”进入“中级阶段”的标志。推动小众化市场的原动力有两个：一是中产阶层的不断扩大；二是“80后”逐渐成为主流消费群体，成为一支不可忽视的力量。对于中国企业来说，不管是营销体系还是研发设计体系，都要随之改变，应从过去关注温饱层和小康型消费者逐渐转变到关注中产阶层消费者，否则就很容易被淘汰出局。可以说，小众化市场对中小企业而言是天赐良机，也是改革开放30多年来的第二个大机遇。谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。

以变应变

      面对小众化市场的需求，企业的市场营销体系必须做出重大转变。从产品的角度看，过去是生产大众化的商品，不同的企业生产相同或类似的同质化商品，决定胜负的关键是哪家企业的成本更低；从定价的角度看，过去是一味的低价策略，中国制造成了低档产品的代名词，绝大多数中国品牌都陷入低端定位的误区，无法走向世界；从宣传与沟通的角度看，过去是地毯式轰炸，只要在电视台大做广告，敢忽悠，敢炒作，敢赌博，生意自然就来了，品牌自然就起来了，因为温饱型消费者选择品牌的依据就是广告；从渠道的角度看，过去是比哪家企业的渠道数量多，只要有足够的地域覆盖，有足够的店面，就自然成为知名品牌，所以才有“渠道为王”这一说。

      但是，随着小众化市场的出现，过去那些行之有效的营销手段和销售方法开始失灵，因为环境变了，主流消费群体变了。过去是大众化的商品，将来是差异化的产品；过去消费者是价格导向，未来消费者是价值导向，不再是什么便宜买什么；过去企业在策划人的影响下，总是假定消费者无知，可以随便忽悠，未来企业一定是面对理性的中产阶层消费者，必须以理服人，通过体验营销让消费者自己说服自己；过去是粗犷地跑马圈地建渠道，未来是精耕细作上台阶，提高单店的“亩产”，提高单店的效益，让每一个店铺会说话。

       一个企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。我相信“成功乃失败之父”，一个企业过去越成功，就越容易变得固执，坚信过去那一套是对的。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的；如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地作出调整，否则就可能走向衰败。

      俗话说，不进则退。要想把握未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。我坚信一个企业也好，一个人也好，聪明与否取决于它或他能看多远，看得越远，准备时间就越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是企业无法抗拒与改变的客观事实，企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。

如何变

      过去很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。但面对错综复杂、瞬息万变的市场，许多企业家和经理人感到很茫然，虽然知道要变、不变不行，却不知道往哪个方向去变，如何去变。

      作为企业的管理者，每天要面对很多事先没有想到的大大小小的“突发事件”，各级管理者把大量的时间用于“救火”，感到很疲惫。其实，聪明能干的管理者绝对不是那些整天“低头拉车”的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”，他们才会想出“懒办法”、“巧办法”，从而以小博大，用最低的成本和代价达到理想的效果。可以说，一个人在工作中管理的变量越多，压力就会越大，而要想释放工作压力，就要从减少变量入手，把一些看似没有规律、没有头绪的变量转换成相对不变的常量。当然，如果企业家或经理人能借助外脑的力量去减少变量，则可以达到事半功倍的效果。市场经济讲究的是交换，每个企业、每个人的能力都是有限的，大家要把关注点放在自己擅长的领域，去发扬光大自己的优势，而在其他方面只要会“借力”就行了。

      不过，不同规模的企业由于所处的发展阶段不同，工作重点是不一样的，尽管很多事情都该做，但是企业经营与管理方面的很多事情都是有先后顺序的。很多企业家和经理人在参加了各种管理培训以后不但没有变得更清醒，反而变得更糊涂了。不同的专家从不同的角度看问题，大家所说的理论都是有边界条件和前提条件的。这个专家告诉你往东是对的，另外一个专家告诉你往南是对的，结果你不知道该听谁的，好像都有道理，又好像都有问题。其实这个问题并不难解，因为企业的经营与管理是一个动态的过程，在不同的阶段要做不同的事情。换句话说，这两年往东走是对的，过两年再往南走也是对的。我们不妨把中小企业的成长分成三个阶段来分析，这样可以让大家对号入座。

千万级企业重心在商业模式

      在年营业额处于千万元阶段时，企业最主要的任务就是抓机会，把握好商机，因为这时企业的实力与大企业没法比，只能先在局部市场上站稳脚跟。这个阶段一定要用科学的方法论去分析市场机会，而不是拍脑袋做决策，唯有这样，才能把很多工作流程、工具模板、行为准则、操作方法等事宜固定下来，变成员工的规定动作，再通过强化培训提高执行力。可以说，一个企业要想实现业绩倍增，先决条件是有商业模式，有了商业模式，就可以把一个点的成功上升到一个面的成功。比如，开一家店成功后先要总结出成功背后的逻辑，然后就可以开很多连锁店，随着连锁店的不断增加，企业的业绩也会持续增加。

      面对众多的千万级企业，作为管理咨询公司，我们最重要的工作就是帮助客户设计好商业模式。与其同时开几十家店去试错，不如把一家店成功的逻辑总结归纳出来，把成功的道理说清楚，然后再去批量复制。这样做可以加快企业的发展速度，减少企业犯错误的概率，降低企业的运营成本，其价值是不言而喻的。一旦千万级企业有了清晰的商业模式，就很容易跨入亿元级企业的行列，从生存期过渡到成长期。

亿元级企业重心在品牌定位

      在年营业额处于亿元阶段时，企业就不能再靠抓机会去发展了，企业的心态需要从小型企业向中型企业转化，思维方式也要从个人英雄向团队作战转变，靠老板一个人的智慧已经不行了。因此，这一阶段的企业必须有清晰的品牌定位，有明确的目标客户群，这样才能让用户对号入座，有归属感，有忠诚度。一个品牌要想出类拔萃，必须与众不同，要用目标客户听得懂的语言，站在客户的立场上给他们一个充足的理由去选择你，因为客户关心的永远是他们自己的利益。不管是什么行业的企业，其品牌若想得到目标客户的认同，要么是能给客户带来快乐，要么是能减少客户在工作中、生活上的痛苦。

      在过去10多年当中，我们服务最多的就是亿元级的企业，通过品牌定位设计，帮助企业明确它们与竞争品牌的差异化特征体现在哪些方面：是在核心产品上有差异，还是在外围产品上有差异，或者在外延产品上有差异？当然，完整产品的差异化不是为了差异化而差异化，一定是站在客户的立场上去寻找差异化要素，即给客户创造独特的价值。作为管理咨询公司，我们的价值在于指导企业提炼出品牌的基因。有了品牌的基因，企业就有了灵魂，也就明确了未来几年的努力方向；接下来就是建立与品牌基因相配套的人力资源体系、研发设计体系、供应链管理体系、市场营销体系等，这样才能把梦想变成现实，使企业具备腾飞的基础。

十亿级企业重心在战略规划

     企业年营业额达到10亿元的时候，工作重点将再次转移，企业家的头等大事就是设计好未来5年的发展战略。通过战略规划，一是明确企业在不同的细分市场上如何去操作，即如何用不同的产品系列（甚至不同的品牌）去满足不同小众化市场的需要，为成为百亿级企业奠定基础；二是在品牌定位的基础上，强化完整产品的客户体验，从卖产品上升到卖思想；三是建立以市场为导向的研发设计体系，打造产品创新的流水线，让新产品源源不断地推向市场；四是形成一个训练有素的管理团队，分工合作，提高组织智商和执行力。

      战略规划与设计是我们的强项，也是差异化特征最明显的一个领域。我们的战略规划与设计体系侧重于培养企业的造血机制，即帮助企业打造一支有战斗力的团队，让每一个团队成员参与规划与设计，深刻理解战略规划与设计背后的思维逻辑，从而达到“授之以渔”的目的。由于高管团队参与了战略规划与设计的全过程，相当于参加了一个更有针对性、更有实战性的小型EMBA训练课程，所以，高管团队对战略规划的执行力就特别高，战略规划不会变成束之高阁的摆设。

      有人说，我们这一代人赶上了“千年一遇”的好时机。这话的确有道理，因为上一代人不管怎么努力都是徒劳的，而我们这一代人赶上了中国的改革开放，也赶上了中国的崛起，所以我们很幸运。能否在幸运的一代当中脱颖而出，就要看境界和远见了。我坚信“时势造英雄”，随着小众化时代的到来，一大批有影响力、控制力的中小企业必将成为未来十年中国市场的明星。
(本文发表在《销售与市场》管理版2011年1期）