会上董事长习乐施先生回顾了好时悠久的发展历史，并展望了2016年，也是金丝猴的本年年，好时金丝猴遇到了前所未有的发展机遇，并重申好时公司作为一个负责任的上市公司，始终保持公开、透明，将继续完成对金丝猴公司的剩余20%股权的收购。重振中国业务将予以高度重视。

    新上任的上海金丝猴的总经理梁士瞻先生重点提到三点：一，网络人才；二，制定未来发展方向；三，明确2016年的目标。对金丝猴的核心战略也提到三点：一，聚焦核心品类；二，专注产品创新；三，快速完美执行。

    笔者通过对此次会议的一些状况的了解，以及对金丝猴的具体情况的了解，简单地对好时金丝猴今后的发展之路，做一些分析，不完善之处，各位仁者见仁、智者见智。

    好时在并购金丝猴之后，从多方面财务报表上证实，业绩出现了很大下滑，尤其一些金丝猴的经销商反应，仓库货满，渠道销售下滑，导致金丝猴出货困难。从并购的行为上看，好时和金丝猴无疑都是正确的，但从目前的结果看，好时在处理金丝猴并购之后的一些方法和作为，无疑又是有明显缺陷的。笔者认为，好时在并购金丝猴之前，对金丝猴内部情况知之甚少，对未来困难明显估计不足，目前走到这一步，下面该如何走，则显得极为重要，走好了，一个强大的外资糖果企业就此诞生，走不好，好时将为此次并购所带来的灾难性后果买单。好时金丝猴目前遇到的问题应该是以下这五点：

    第一，外资企业如何和中国民营企业融合的问题。

    好时这样的有悠久历史的外资上市公司，在中国做的虽然不是很成功，也推出过中国市场，这些本身就说明好时这家公司，在中国并没有像玛氏、箭牌这样的外资公司建立起强大的销售网络，之所以收购金丝猴，主要目的也应该是想运用金丝猴比较好的销售网络和生产基地，但是，金丝猴的优势应该是强大的三、四线市场网络，好时的并购更显得只是渠道的补充，而非是渠道的强化。因为好时本身的产品并不能迅速运用金丝猴的渠道进行销售，毕竟好时的很多产品是面向一、二线市场，一年多的两条腿走路，虽然也补充了部分好时产品，但还是让金丝猴业绩出现下滑。

  好时公司和金丝猴公司的运营模式完全不同，外资的模式我们都清楚，中国的民营企业多数在模仿，而金丝猴公司的运作模式在中国民营企业当中又是一个及其特别的运营模式，半承包性质的办事处负责制模式，在很多民营企业中都是无法运作成功的，更何况对此种模式更加陌生的外资企业？金丝猴这些年的成功，多半要归功于这样的运营模式，而最后的没有突破二十亿且没有成功上市，也败在这个运营模式。所以，好时接下来应该如何成功、稳步地改变这个运营模式，而目前只是开个会，宣布一些部门调整及人员调整，这样的做法还是有些简单。

  运营了二十多年的模式，绝非一个会议就能够改变的，好时金丝猴的高层，应该多下市场，对基层特别是对办事处要有细致的了解，对企业的运营模式要深入的体会，在调整模式的过程中，抓大放小，温水煮青蛙。各个管理层对用猛料都会迅速反弹，金丝猴前两年的调整都是以失败告终，所以，目前好时金丝猴一下子全部按外资模式来运营，金丝猴的团队及经销商不仅不一定看好，而且会成为很大的阻力。

  第二，好时新任管理层如何和金丝猴原有管理层的融合问题。

  以前无论金丝猴内部的人员有几个山头，好时的进入，无疑是又出现了一个大的山头。本身金丝猴内部人员已经在多年的运作下形成了多个山头，谁的人，谁的亲戚，这样的词语在中国民营企业中是很常见的事情，这么复杂的人际关系，在老董事长赵启三的平衡下，不会出现太多问题。而现在董事长和总经理都换了，高层只留下原先的营销中心总经理任职销售总监，其余包括首席运营官，财务、人力资源、市场、法务总监等高层均由好时公司委派来的，原有的平衡彻底打破，虽然销售部（也就是以前的营销中心）基本没动，但在职能上却有了很大不同，销售部的人员需要很长一段时间的磨合，才能适应一家外资企业的运营模式。

    在今年，甚至更长的时间内，由于其余部门转型相对容易，好时金丝猴怎么让生产运营上的和销售部的中级管理团队转型是个艰难的过程， 特别是销售部门，销售部门长期的老的运营模式培养了一大批会做生意的办事处主任，突然转向职业经理人这样的角色，对他们来说需要一定的适应。由于在一个多月的准备下就调整了几乎所有的高层，这给团队的刺激还是不小的，诸如类似的徐福记的收购，这样的调整徐福记经过了三年，而且徐福记本身就是外资企业架构。当然，也许好时已经做好了最坏的打算，准备用一年甚至更短的时间进行伤经动骨的变革，即便是损失一些业绩，谁让人家企业有钱呢？拿钱来塑造一个全新的好时金丝猴。

    可能笔者比较保守，对于这样一个比较大的民营企业，非常复杂的一个民营企业，笔者认为还是要稳妥一些比较好，换人很简单，一个任免通知就可以解决，但背后的一些利益联系，不会因为换人就销售了，对于中层的调整应着眼到金丝猴的重点销售区域和最差的销售区域，可以先对局部区域进行试点一年，逐渐到2017年进行全面转型。这样即可以让有能力的人尽情表现，也可以使不适应好时的人员自己寻找退路。这样也最大程度的降低了原金丝猴人员与好时人员形成对立的风险，也可以有效保证好时金丝猴的高层所定的战略顺利实施。

    第三，好时金丝猴的产品如何创新的问题。

    产品研发对于金丝猴来说，一直是个比较头疼的事情，因为金丝猴一直采用的是跟随策略，往往是市场出现了小旺销的产品，金丝猴研发部门就紧急跟上，虽然是后上的产品，但也斩获不小，如金丝猴奶糖和馋嘴猴豆干。而到目前为止，也只有三层冰晶算是没有跟随国内食品企业的产品，但还没有推成功。

    每年金丝猴开新品发布会，可以说都没什么新意，营销人员吐槽最多的就是新品研发，这一直是金丝猴的弱项，好时的加入，也已经意识到了这个问题，从此次会议上看，高层也在重视这方面的工作，笔者唯一担心的是，好时金丝猴的产品创新会否复合金丝猴原有渠道，做惯了高大上的产品，是否会研发出适应中低端市场渠道销售的产品。

    第四，好时金丝猴市场部对费用的管控与市场实际操作中大手大脚惯了的销售团队、经销商在费用平衡上的问题。

    以前金丝猴的市场费用虽说也是营销中心市场部进行管控，但随意性比较强，基本上是大区经理在掌控，而对于经销商而言，办事处主任就是对费用说了算的人。可以说为了提升业绩，费用成了比较大的砝码，经销商是有了费用才发货，形成了恶性循环。只要是团队开会，要费用成了办事处主任的主要目的，还形成了一些灰色通道，与经销商沟通最多的也是费用，总之，费用可以解决很多销售问题。

    但是外资企业对费用的管控就比较严格，基本上有市场总监在管控，而市场部和销售部努力的方向是相反的，如果都是在营销中心下面的两个部门，营销中心总经理可以进行平衡，而且基本上是会往销售部倾斜一点，而好时金丝猴目前市场部和销售部平级，外资企业基本如此，但市场部实际地位还是高于销售部，这样就会在实际操作中，销售部的费用没那么随心所欲，很多外资企业在并购之后，都会对市场费用进行严格管控，对销售来说业绩下滑就是显而易见。

    更何况，以前金丝猴的办事处主任对费用也只有个市场费用点数的概念，没有细分到推广、道具、陈列、品类、进场、条码等费用那么细，也就是说大区、办事处对费用管控比较单一，只要总费用不超标，或者是超标也能通过办法来补齐，对于大区和办事处来说就算万事大吉。笔者相信，好时金丝猴今后很难再有这样的事情发生，这对于对市场费用管控比较随意的金丝猴销售团队来说，无疑要进行学习和提升。而对于经销商来说，除了快速适应别无他法。而之前一年一年累计下来的超标费用，能否妥善解决，这关系到团队和经销商稳定的大事，也考验着好时金丝猴的高层管理团队的智慧。

    第五，好时中国与好时金丝猴两家公司的营销体系是否合并的问题。

    从产品和渠道上来看，如果将好时中国与好时金丝猴两家公司的营销体系合并，也未尝不可，既然是要动手术，要动可以动彻底，将好时中国的文化氛围、营销体系、营销流程全部运用到新的公司中，既可以更快速改变团队，又可以互相弥补产品、渠道；既节约了人工、营销等成本，又可以减少产品、经销商重叠带来的不必要的麻烦。

    在2010年前，外资企业对中国企业的兼并，基本上是消灭品牌、抢占渠道的兼并，很多国内知名品牌，如：乐百氏、活力28、美加净等等都是在并购之后惨遭雪藏，最终消失在公众视野，而渠道则被并购方完全占领。而2010年之后，可能是外资企业意识到了一些来自消费者的怨言，怕激化消费者的“爱国热情”和“民族主义”，基本在并购企业之后，采用了比较温和的外资化，保留品牌，甚至会保留大部分销售团队，只是在关键岗位进行人员替换，通过两三年将被收购企业进行整合，取得了相当大的成功。如：徐福记、银鹭、太太乐、多种国内区域的啤酒企业等等。

    而且从最为相似的徐福记被雀巢收购来看，雀巢除保留了基本的徐福记销售团队，只是做了关键岗位的人员调整，维持了三年才调整了总经理岗位，运营基本良好。好时金丝猴目前动作较大，如若在接下来的调整中，按雀巢的后续调整步骤慢慢来，也是一个不错的选择，虽然这次会议主要是要稳定团队和经销商，也起到了一定作用，但笔者还是建议，好时金丝猴的调整能够借鉴雀巢对徐福记的调整，慢火煲汤，能起到极大的稳定军心的作用。