在中国的客车圈，“三龙一通”由来已久。虽然新能源的大风让“三龙”受到一定打击，但圈姐仍然不否认“三龙”在客车市场的领先地位。可是，近些年以来，虽然金龙汽车集团始终推动“三龙”之间的协同作战，但收效甚微。反观“宇通”的强者恒强并没有被压制，反而更加高速发展，领跑中国的客车行业。

      圈姐说句实话，目前国内客车厂大多为“组装厂”，虽然各有各的核心技术，但主要零部件均由配套厂家直接供应，客车厂的主要工作集中在车身制作、整车调校、组装和后期服务保障。所以圈姐认为，从产品层面上讲，除非对产品细节、特殊配置上有所要求，否则“三龙一通”的产品差异并不会太大。但从目前市占率、销量的种种数据来看，“三龙”合体也没敌过宇通。圈姐今天就探究一下其中的恩怨情仇……

经营体制是宇通和三龙最明显的不同。

       宇通属于民营股份制企业“一党专政”。董事长汤玉祥先生一人说了算，企业文化、工作态度、执行的速度和标准化等贯彻得非常快并且有效到位。而且，宇通早年进行了战略管理体系的构建和战略方针的制定，“一党专政”体制的延续也使其企业发展的稳定性和连续性得到了非常好的保障。

       而“三龙”属于国有控股且有外资背景的股份制企业，“多党执政”且各自为政。一朝天子一朝臣，也就是圈姐之前说的那句话“忍看朋辈成新鬼，城头变幻大王旗。你方唱罢我登场，各领风骚三两年”。高层频繁更迭代表了各方势力的快速变化，谁也不知道什么时候会有变化，又怎会有人为了一个未知的结果而负责呢？ 一个重大决策在宇通可能仅需要汤玉祥先生点头签字即可，但在“三龙”真不知要经过多少力量的明争暗斗，很有可能在流程中就凭空流产，且不知所踪。

       厦门大金龙是“三龙”中的真龙天子，曾经是中国客车行业的领跑者，“时时领先，处处关怀”，细微之处，专业之道，号称“中国客车专家”。但近七年以来，也是“三龙”中高层更迭的最为频繁的，而高层频繁更迭带来的就是公司战略发展方向、产品策略、组织架构和绩效考核一系列的改变。如果真按照“各领风骚三两年”的频率变下去，还造什么车，跨界到文艺圈变魔术去吧，估计孙悟空的“看我七十二变”都包不住，何谈企业的可持续发展！坊间早有泡妞的“三不原则”之说，即“不主动、不拒绝、不负责”。圈姐看，大金龙的某些营销高层管理者，工作风格大抵与此吻合，即“不主动去工作，不拒绝被安排工作，不对企业可持续发展负责”。在其位不谋其政，尽显任人唯亲之嫌。

       苏州金龙海格客车可谓是“三龙”中的后起之秀，随着国家客车产业政策的调整，得益于新能源客车的快速发展，使海格客车在“三龙”中抢尽风头。也正因如此，虽然厦门大金龙在海格客车控股60%，但苏州金龙在公司经营管理方面却拥有绝对的话语权和决策权。由此也可见其前总经理吴文文先生在海格的这18年里，是怎样的殚精竭虑，一丝不苟，才成就海格客车，“海纳百川，格行天下”的美誉。如此的辉煌成就，可随着吴文文先生的意外离世，使海格客车顿失灵魂人物，加之后期的新能源骗补风波，海格客车如今已江河日下，一蹶不振。即便如此，圈姐也觉得海格客车的企业文化和创新发展是“三龙”中最值得借鉴和学习的。但就海格客车目前的经营状况和第六届董事会最新的人事变动，圈姐觉得海格已今时不同往日了。

       厦门金旅客车可谓是“三龙”中最”稳”的。高层稳、管理团队稳，就连基层销售区域的人员也相对固定，十多年一成不变。圈姐个人觉得，金旅总经理叶宏廷先生已过古稀之年，还在为企业的发展兢兢业业，有些像康熙年间的“索尼”。虽然年长，但拥有自己独特的沉稳和睿智，一丝不苟的在公司耕耘，成就了金旅公司稳定中求发展的态势。但过度的稳定，也制约了创新理念和新鲜血液在企业中的影响和渗透，一定程度上会影响企业的长足发展。而通过维持利益平衡和攻守同盟而换取的暂时稳定，该企业也是很难有大发展、大作为的。

       综上情势，圈姐认为“三龙”的经营体制和错综复杂的股权关系就是 “三龙”合体都不敌宇通最根本的原因。而就目前的市场情况看，宇通“一党专政”的体制更具备“快、准、狠”的绝对优势。

 企业文化的本质区别，决定了团队的主观能动性。

       宇通的文化说到底是“狼”性文化，而目前“三龙”的企业文化更像“兔子”文化。

       最直接的表现是在区域业务人员在对订单的态度上。宇通要求业务人员要做到每单必争，对意向信息、丢单率和市占率考核非常严格，从公司层面就是以长远眼光来争取市场占有率，只要是我宇通看好的单子不惜一切也要攻下来。圈姐曾经问一个宇通的业务员，“为什么价格这么低、付款方式也不好，分明是不赚钱的单子你还要做”，他回复我“为荣誉而战”。在圈姐看来，“狼”性文化是在客车圈、尤其是客车营销领域最为珍贵的精髓所在。   

      而“三龙”目前就是 “兔子”文化的典型代表。基层业务人员依靠固定客户群体的稳定订单过活，经销商指着自己公司的业务员跑市场过活，市场部经理和大区经理帮着业务员做做客户关系，一般的做做管理工作等着拿整个区域的销售提成，过分的就等着拿业务员和经销商上供的“份子”，高层管理者各自为政……再也没有当年“三龙”人如野狼觅食般冲向市场的盛况了，反而避开一切“森林”风险去农民的耕地里找寻“萝卜”的踪影，但兔子始终没意识到狼就在农民耕地边等着呢！

      “三龙”和宇通在企业文化方面孰胜孰败，圈姐无法下定义，但圈姐知道兔子太肥获益的一定是狼。

学习、创新态度大相径庭：宇通虚心学习查缺补漏、“三龙”高薪挖宇通人

      在宇通还未成名的年代，那是1999年的寒冬时节，原宇通客车董事长路法尧先生、副总经理汤玉祥先生（现宇通客车董事长、党委书记）曾带领骨干团队到厦门大金龙实地考察学习。在生产上、技术上，更是学习先进的管理理念和营销模式。在学习内容里“金龙模式”是重点。之后，经过宇通的消化、理解并结合自身企业文化，还率先引入保险行业的“人海”战术，可以做到有没有宇通车的地方都会有宇通人在。在“三龙”还沉迷于“金龙模式”沾沾自喜之时，宇通客车在行业内率先引入罗兰贝格企业诊断，全面引入ERP企业资源计划管理系统、CRM客户关系管理系统、MBO目标管理法等先进的管理理念和方法并坚持贯彻实施。圈姐倒是觉得，宇通学习和创新的成功之处并不在于学习本身，而在于宇通在虚心学习后，结合自己公司的实际情况对所学内容进行二次加工之后才进行利用，这些接了地气的“知识”在宇通十分管用。这就是宇通的“可怕”之处，只有你想不到，没有宇通做不到！

      多年后，功夫不负有心人，宇通超越了金龙，成为中国客车行业新的领跑者，真正做到了“宇通客车，通行世界”。如梦方醒之后，“三龙”开始了路漫漫的向宇通学习之路。首当其冲的办法是“挖人”，管理、营销、研发等队伍里逐渐出现宇通人的影子。以营销为例，流程再造，一向以目标考核、结果检核为主的“三龙”，也大玩过程管控和考核，甚至“定位”都被玩到要去后台查数据的节奏……许多年前，宇通能来“三龙”学习，为什么“三龙”不能到宇通学习呢？是不能、不敢还是其他什么原因？“三龙”的业务人员的工作风格现在大多以向“钱”看齐为主，管理人员为什么不能好好搞一下绩效考核，让大家舒舒服服向“钱”看齐，而非要邯郸学步，丢了“三龙”以人为本的精髓呢？如今的市场，不前进就是倒退，真的倒退到无路可退，还有什么骄傲的资本！

      一句话：你挖不到宇通的老板就学不到宇通的精髓，即便你学到了宇通的精髓，但不进行接地气的加工和创新，一样不会有好的结果。

销售渠道管控：宇通的人海战术PK“三龙”变了味的直销

       在客车行业，一直是以直销模式和经销模式双管齐下进行市场销售。直销模式即厂家代表直接与客户联系实现销售；而经销模式是厂家授权给特定地区某经销商销售该产品的权利，进行的区域内销售。起初，厂家设立经销商的原因是为了弥补直销信息不足、直销业务员客户关系覆盖上的空缺；但如今的经销商的角色要较之前有很大程度的转变……

      宇通一直是以“直销为主，经销为辅”的路线在进行渠道管控。宇通的业务员数量号称“人海”。实行分行业、分地区、分产品线的精细化管理，而经销商只是在直销的信息缺口和客户关系遗漏的范围内进行销售。严格控制直销与经销渠道的关系，不允许直销客户通过经销形式走单。

      但此法在以直销模式起家的“三龙”却变了味。长期以来，“三龙”销售对驻外销售负责人给予了充分权力，一些负责人就像当地市场的封疆大吏，强势垄断、一言堂。不少区域负责人早已财大气粗，根本不关注考核压力，只是注重是否有效益。一般地区他们和经销商基本都达成战略联盟（股份关系），重要地区甚至经销商已经是自己家的公司，既是经销商又是业务员，更有甚者直接要求向业务人员和经销商订单“收税”。试想一个没有相对公平性的市场，区域业务人员还会去耕耘最主要需要投入的客运市场吗？还会去放弃团体市场的肉而去啃公交市场的骨头吗？经销商又为什么要自己掏腰包给别人做嫁衣呢？这种变了味的直销，真的是公司管理者和投资人想要的吗？

      另外，“三龙”中的某公司，取消了“非公交行业线”区域业务人员的固定费用。也就是说，跑客运、旅游、团体、特种车的业务人员，需要自行解决交通和住宿的问题，属于变相的自给自足。站在公司的角度讲，是要节约成本，将固定费用转化为销售提成从而提高销售积极性。但圈姐认为，这些人比离职还苦逼，本来工作为了求发展和赚钱，这下可好，稍有不慎还得赔上自己的基本生活保障。如今的客车市场已处于寒冬时节，留在公司的员工都是想和公司抱团取暖的，营销高管向上巴结也别打一线业务人员生活费的小算盘呀，这是明显的克扣军饷啊！公司也别马上沉浸在你们省钱的乐子里：殊不知，已经有业务人员坐着公交车谈客户了，工作效率谁能保证；也有业务人员朝秦暮楚即将带着他的客户资源投向隔壁“老王”的怀抱，订单的损失谁能承担？各中得失，大家自行脑补吧！

计划性和前瞻性严重缺失：企业发展战略不能延续，致使弃本逐末现象凸显

      “圈姐了解到， 三龙”中的大金龙在2017年的市场规划调整中，出现了部分省份分网销售的局面，只有公交市场部业务人员享受固定费用补助，而相对于公路市场而言，公交市场的人员销售提成加上固定费用等费用政策有着明显优势。在圈姐看来，这绝对是“咔嚓”的大雷，以豪华旅游大巴起家的金龙客车准备重点发展公交车？

       众所周知，公交车是客车企业出量的产品，但利润并不十分可观，甚至处于企业利润的边际线；团体客车是出利润的产品，但没有数量的飞跃；客运市场虽然终端市场需求在萎缩，但数量和利润尚可兼顾，也是“三龙一通”争奇斗艳之地。由于国家新能源客车补贴政策倾向公共交通领域，所以现在只要是做新能源客车的厂家首先会在公交车市场下功夫。金龙客车本来在新能源公交客车领域的涉足就不深，此时将销售重点放在公交市场意味着要金龙客车要付出更多的努力。放着旅游客运优势市场丢失的份额不抓紧抢回来，放着高利润的团体不去做，非要去做公交，大有弃本逐末的意思。其中缘由，圈姐表示真滴“母鸡”呀！

       不过对于这个最新的改革方向能持续多久，圈姐也表示很怀疑。先前，曾有位大金龙的销售高管大喊“得校车者得天下”，结果在校车这个细分市场中，大金龙却表现得很疲软，后来不了了之。后来，又有位金龙的高管高调宣称“得公路者得天下”，结果金龙客车在公路市场的份额也被竞争对手蚕食，也没有夺回来的意思。随后，在刚刮起新能源风的时候，大金龙的某位高管又说“得新能源者得天下”，没过多久，又有高管说“新能源客车要慎重，风险大于收益，求稳”……大有朝令夕改之势。现在的销售领导班子又要主攻公交市场……，显然是黔驴技穷了。高层人员的变化、企业经营方向的变化像翻书一样，每次变化都没有等坚持贯彻就迎来了下一次改变，什么样的公司又禁得起你们这么折腾？口号太多，务实太少。如下下去，势必会变成“样样通样样松”的态势，丢了拳头产品，少了市场竞争力，还谈什么可持续发展！

       圈姐将金龙此情况归结为没有规划性和前瞻性。 转眼看到宇通，战略方向是早就制定好的。宇通人只需按照预先制定好的计划做好工作即可。与此同时，国家关于校车和新能源客车的标准也是采纳宇通很多建议而制定的，这种超出常态的“计划性”和“前瞻性”“三龙”怎能与之匹敌？又怎能赶超宇通？

       圈姐无意将“宇通”捧成神话，更无意将“三龙”弃如敝履。圈姐一直是金龙客车的忠实粉丝，太喜欢这个金龙品牌，对金龙充满了无限的希冀。圈姐建议，“三龙”若要合体对抗宇通，首先要先坐下来做好战略规划，谋定而后动，切莫反复变化且变化太快。因为每一次变化势必增加成本，反复变化仅内耗一项就会让一个企业管理成本繁重不堪，从而无力反击外来的攻击，更无从适应市场情况的快速变化，又怎谈的上企业的创新发展呢？

      圈姐用了很多时间去了解“三龙一通”目前的现状和各自特点：不能说宇通一定好到无懈可击，更不能否认“三龙”在客车行业的领先地位，但就目前状态宇通的确是以优于“三龙”合体的市场状态而存在~圈姐也仅以此文作为关于“三龙”讨论的小结篇吧。

      俗话说，狭路相逢勇者胜。宇通既出，谁与争锋？看天下大势，唯有金龙也。最后希冀：曾经中国客车行业的领跑者，“金龙客车”携手“金旅”“海格”一同发力，能披荆斩棘，长风破浪，再现王者归来的辉煌，真正成为国际领先，国内一流、运营高效的“中国客车专家”！