彼得·德鲁克（Peter Drucker）被誉为现代管理之父。他在他的《The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter Drucker's Essential Writings on Management》一书中论述了企业的目标和其最重要的功能：因为企业的目标是创造客户，因此企业有两个并且只有两个基本功能：市场营销和创新。

1974年，德鲁克更进一步指出：“营销与创新是任何一个组织在设定目标时必须考虑的基本方面，只有这两个方面才能使企业获得产出。顾客付款购买的也是企业在这两个方面的业绩与贡献。”

德鲁克写的每一句话都很明确，他提了很多我们应该而且必须回答的问题。很多时候，企业要先知道做什么，才能开始去做，以及计划怎么做。

德鲁克的营销观

营销总是很有必要的，但德鲁克为什么认为它对企业而言是一个极其重要的元素呢？要想得到答案，就要先明白销售与营销的区别。销售与营销不仅不是一回事，而且销售搞得好可能反而不利于搞好营销。这是为什么？

因为销售就是说服潜在客户购买你拥有的东西，而营销是指你已经拥有了潜在客户所需要的东西。如果你可以费较少的功夫卖出更多的东西，那么你让销售人员费尽口舌去销售另一种赢利微薄的东西就不利于营销了。你要确定把你的时间、金钱和精力投入到哪一种创新上。营销的内涵更宽广、更具战略性，更能给企业带来真正长远的高效益。

德鲁克喜欢说如果把营销做得非常完美，那么销售这个环节就没有必要了。因为真正的品牌有预售能力，品牌定位营销做好了，商品自己就有卖货能力，就像你来到一个便利店，你会自然而然地说来瓶王老吉，来瓶可口可乐，来瓶怡宝，这些品牌已经成为品类的代名词，已经具备了预售卖货能力。

德鲁克不仅注意到了销售与营销不是一回事，而且这两者甚至没有互补作用。

德鲁克认为，要想搞好营销，必须先回答一个问题：客户想要什么？然后，我们要知道“客户看重什么？”“客户的目标是什么？”“客户会怎么看待结果？”营销不仅需要我们确定服务谁，还需要确定提供什么服务。

《营销101招》告诉你营销的4P理论，这种理论意味着销售是营销的一部分，对营销起着支撑作用，很多人也都认为销售做得好，整体的营销就会做得好，认为二者之间存在显著的、自然的联系。甚至有人说好的销售手段可以弥补营销战略的缺陷。显然不是。销售与营销不仅不是一致的、互补的，甚至如果错误的产品被销售得非常成功或者把正确的产品销售给了错误的市场，就会导致企业稀缺资源的错配，即便销售工作做得很成功，资源的使用效率也会受到抑制。

技术创新推动企业进步

德鲁克：市场营销和创新，这是企业的两个功能。“创新”，就意味着推出某个新的、更好的不同的东西。如果企业在获得初步的成功之后依然固守老产品而不思创新，那么它终将失败。并且，很多时候，你被打败的不是更好的东西，而是一个全新的产品或全新的技术。就像诺基亚被苹果的智能触摸屏手机代替，移动的通话、短信功能被微信代替，iPod之类的产品取代激光唱片等等，这些就是技术创新的力量，足以淘汰掉一切旧事物。

失利者发明产品，成功者重构市场

但技术创新也需要品牌支撑。失利者发明产品，成功者重构市场，前后反差的关键决策差异，都在于：前者仅仅发明了产品，而后者改变了市场。

诺基亚在智能手机上的投入不可谓不多。Nokia 9000，全键盘、可连接互联网收发邮件、传真。诺基亚7650，是第一款内置数码相机功能的手机。随后，诺基亚在N系列上加强娱乐属性，又推出E系列针对商务市场。问题是，诺基亚的智能手机，始终是产品。尽管有如此多的智能系列，却又和更多的功能系列并列在一起，看不到某一个系列和其他所有产品有巨大区隔，仅仅是某个功能补充而已。当时所有的手机企业都在做同样的事，竞争仍然是产品层面的。各家以产品对阵在市场上短兵相接。功能层面加码军备竞赛，照相对照相，邮件对邮件，通话对通话……局部竞争各有胜负，而整体市场格局，在很长一段时间没有改变。

iPhone之后，我们才看到手机市场分成了两类：智能手机不再只是某个品牌下的产品系列，而开始有专门的定义、专门的统计和专业的品牌。更重要的是，竞争层级发生了根本变化，从品牌之下产品系列的对垒，到品牌之上，品类之间的抗衡。我们知道苹果没有发明智能手机，但同时我们都认同，苹果是智能手机的开创者。意义不是产品革命，而是市场革命。

企业必须找到真正的宗旨，存在的价值

每个企业都有一个宗旨，但企业真正的宗旨是什么。德鲁克用了一个企业的例子来说明问题。高管们可能认为自己的宗旨就是创造赢利，而德鲁克说这是不够的，赢利只是达到目的的一种方式，而任何企业的最终宗旨是创造客户。

很多人认为赢利就是企业的最终目标，因为这是一个非常便捷的业绩衡量标准。然而，如果企业一味注重赢利，可能会阻碍它的发展。所以，在经济衰退的大背景下，很多为了维持赢利而偷工减料、削减成本的企业往往陷入泥潭，甚至破产倒闭，而很多企业却提高产品质量或服务水平，经营状况日益提升。企业的最终目标也就是企业的定位，或者说使命愿景，希望成为什么样的企业，为客户带来什么样的价值，怎样与竞品不同，解决消费者的什么痛点价值。

德鲁克承认赢利对企业的生存与增长来讲是很有必要的。德鲁克曾考虑过用“职责”一词替代“赢利”一词。其实，他也同意赢利并不是企业的全部职责，但它是首要职责，因为企业需要先获得赢利，才能去支付成本，去创新，去应对未来的风险。但他明确指出企业的最终宗旨绝不是赢利，而是创造客户，让客户对企业提供的产品或服务感到满意。通过这种方式实现繁荣发展的企业往往都树立了正确的职责意识，在市场竞争中占据明显的优势。

德鲁克：市场营销和创新，这是企业的两个功能。真正强的公司是两手抓营销和创新。任何技术的突破，如果没有和顾客价值的关联，没有用营销来转变顾客价值，你的创新是没有意义的。任何成功的企业，不是去适应市场，而是要主动用创新去创造市场，用营销实现连接。

 

 

科特勒：做战略上正确的事情比立即获得更重要

 

 

导读：做正确的事还是正确的做事，这是两种不同的维度。科特勒认为，做战略上正确的事情比立即获得更重要，正确的做事可能会让你立即获得，但做正确的事情才是企业长久成功的保障，是企业的护城河。

 

有一个故事，两只老猴子各自领了一群小猴子，大家接到了一个各自同样的任务，要在山上砍一堆树，然后扎成木筏，顺筏漂下送到目的地，第一只老猴子很快就把小猴子分成若干小组，有的负责砍树，有的负责找绳子，有的负责编木筏，有的负责在目的地接送。很快就编好了漂亮的木筏送到目的地。第二只老猴子没有让小猴子做任何事情，而是爬到最高的树上去看，看了很久突然醒悟到说，我们要砍是那片橡树而不是松树。

 

这个小故事的启示是什么呢？我们在运营过程中认为自己在做非常正确的事情，其实并不一定是非常正确的事情，甚至可能是错误的事情。我们认为我们对客户把握非常精准了，但是我们往往做的不够。以柯达为例。柯达是世界500强的企业，可是当柯达用最先进的技术、最完备的设备、最完整的流程生产出全世界一流的胶卷，当胶卷被大量挤压在仓库里面的时候，他们才发现，原来消费者需要的已经不再是胶卷。

 

战略是做正确的事情Do right thing，而战术是把事情做正确，Do thing right。科特勒：做战略上正确的事情比立即获得更重要。我们很多企业往往热衷于把事情做正确，希望获得立即的效果，而从来没有考虑自己是不是在做一个正确的事情。通过这个小故事告诉大家，战略在企业经营当中所处的一个非常核心重要的地位。

 

我们经常在讨论什么是战略？在学术界，战略有各种各样的定义。实际上我们认为，讨论战略最简单的一个问题，给你一分钟时间，甚至给你五秒钟时间，你能不能用一句话介绍自己，给消费者讲清楚你自己的战略，如果能，恭喜你，你的战略很清楚，如果不能，那说明两个问题，第一，有可能你根本没有战略；第二即使你有战略，这个战略也不清晰，而不清晰的战略将会使你将来的经营必然陷入困境。

看几个经典案例，VOLVO，汽车行业安全领域的老大；红牛，功能饮料领导者；Google，互联领域搜索的老大。大家还记得雅虎吗？雅虎当年发现了搜索这个金矿，第一个开发出了雅虎网站，也获得了巨大的成功，但是，雅虎没有满足于自己的成功，很快进行了多元化延伸，最终虽然开出了许多其他的宝藏，却漏到了最宝贵的宝藏，让Google而后来居上，现在Google市值是么雅虎的十倍。同样的故事在中国也有，那就是搜狐，张朝阳信誓旦旦要成为中国的首富，就是因为他有搜索这样的金矿，但结果被百度抢去了。战略决策的核心就是你一定要成为某一个领域的老大。如果快无法找到自己的领域，无法找到在这个领域里面做的比任何人都好的话，不管你今天的企业经营怎么样，明天一定会陷入困境。

要想成为一个领域的老大，必定会对市场进行细分，每个领域都越来越专业，越来越细分。古代老子在《道德经》里面经常讲的一个观点，叫“企者不立，垮者不行”。你越想站的更高看得更远，越站的不稳，你越想跨大步跑快些，越容易摔倒。做市场也一样，你越想面积覆盖大，最终获得的最少。“企者不立，跨者不行”，五个手指头伸出去，力量非常薄弱，而它收成一个拳头，打到一个地方去，就会有一个非常充分的爆发力。

市场细分有几个好处：

首先，让企业决策层认清楚谁是我们的目标消费群体。对于同一类产品，看似相同的消费者，比如有的人喝饮料是为了解渴，选择怡宝，有的人是为了提神，选择红牛，有的人为了唤醒状态，选择脉动，其价值趋向完全不同。我们可以按照一定的规律来归类，战略决策的核心不是要试图将产品卖给所有消费者，而是应锁定自己的目标消费群的需求，极大化的满足目标消费群，放弃其他消费群体的需求。

第二，可以帮助我们分清楚谁是我们的目标竞争对手。可能你会说，我们在这个领域这么长时间还不知道谁是我们的竞争对手吗？实际上生产同一样产品的企业不一定是竞争对手，比如奔驰和桑塔纳肯定不是竞争对手，而索尼和长虹也肯定不是竞争对手。而生产不同类产品的企业，不一定就不是竞争对手。比如可口可乐和农夫山泉，比如说公路客运和航空客运。我们判断两个企业是不惜竞争对手有两个依据：第一，是否选择了同一个细分市场，同一个目标消费群；第二，同一个消费者是不是在某两个品牌之间进行选择，这样才决定了你真正的竞争对手。

 

近期，“现代营销学之父”菲利普·科特勒还通过科特勒咨询集团增长实验室进行了跨洋分享。在直播中，菲利普·科特勒分享了新冠期间他的一些思考和感悟。他认为，后新冠时代，品牌仍是所有企业运营的核心资产。

很多企业面临的典型问题：到底我是应该做品牌广告，还是做所谓品效合一的广告？

因为很多人讲，“社交媒体有了非常互动、非常短的销售通路，我们可以买任何东西，现在不需要做品牌广告了，所以要存更多的钱到社交媒体，到这种品效合一的渠道上面去。”

 

如果企业总体来说非常善于打造品牌，已经有很高的品牌知名度，但是在社交媒体上、在互动媒体上做得不够好，那么你应该花大力气去强化你的直接连接客户的社交媒体上的投放，投资提升性能。但是，尽管如此，品牌仍是所有企业运营的核心资产。品牌代表了企业对顾客的某种性能、价值、回报的一种承诺。当我们面对疫情的时候，也许会发现直销渠道更有效。但是当疫情过后，再回到正常的新常态的时候，品牌仍旧是企业和消费者选择的中心。品牌依然是企业运营最重要的资产。科特勒：做战略上正确的事情比立即获得更重要。社交媒体就是一种立即获得，是正确的做事，而品牌的打造建设则是战略，是做正确的事。战略是一个企业最大的成本，只有做正确的事，才能带来最大的效率。